年增长目标调整实战：从公司战略到部门目标( 三 )
这样老客户部分 ， 本年目标为680万 ， 比上年提高36% 。
04
新购指标的 Breakdown
总目标是增长50% ， 而老客户营收只增加36% ， 这样新客户部分的压力就增大了 。 反推出来 ， 新客户部分需要增加64% ， 达到820万 。
其中 ， 市场线索成交额需提升50% 。 由此推算 ， MQL 数量需增加24%、转化率提升10%、客单价提升10% 。 算式为：124% * 110% * 110% = 150%
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主要重担将落在销售自开拓上：
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自开拓业绩提升目标为78% 。 但不能把所有压力都放在商机数量的增加上 ， 商机转化率需提升20%、客单价提升10% ， 商机数量增加35% 。
算式为：135% * 120% * 110% = 178%
05
一二级业务部门目标分解
由此我们拆解出各一二级部门需要承担的业绩目标 。
这里面有很多复杂逻辑 ， 文字展现形式所限 ， 我简单罗列一下：
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06
目标拆解背后的重要逻辑
上面的目标拆解过程中 ， 先考虑老客户续费（及增购） ， 再考虑市场线索成交 ， 最后才考虑自开拓 。
为什么是这样的顺序呢？
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因为
能续费多少
， 取决于客观的客户状况 ， 这是比较难在一年中做出重大突破的
；
而市场线索方面 ， 虽说可以不断加大市场投入增加线索量 ， 但经济学上的“边际效益抵减”规律说明 ， ROI 将不断下降到不能接受的程度 ， 因此也是有天花板的 。
自开拓则空间更大 ， 也许是在一个城市增加“成熟士兵数”就可以提升；也许是增加覆盖新区域就可以提升 。 而中国市场纵深都很大 ， 只要我们前期储备了充足的业务管理干部或构建了健康（让代理商挣钱）的渠道体系 ， 北、上、广、深、杭等几个一类城市、南京、宁波、青岛、厦门、武汉、成都等近20个二类城市都是很大的空间 。
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