年增长目标调整实战：从公司战略到部门目标请带上笔和纸****

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文章来自公号：SaaS 白夜行

「SaaS 创业路线图（91）」

文 / 吴昊
编辑/小圆
全文2780字

小编提示：学习本文，请带上笔和纸

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何日归家洗客袍，银字笙调，心字香烧。
流光容易把人抛，红了樱桃，绿了芭蕉。
—— 宋·蒋捷
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创业公司要在7月份调整年度增长目标，或增或减，是常态。希望这篇文章能让大家有所借鉴。

本文将用
实例拆解
从“公司战略目标”到“部门业绩目标”的过程：

◆ 战略目标的数字化
◆ 新购与续费（含增购）目标
◆ 续费中的客户分类分级
◆ 市场线索成交与自开拓成交的拆解

在 Breakdown（拆解）过程中，还涉及一些重要的管理逻辑...
【年增长目标调整实战：从公司战略到部门目标】*之所以在中文里夹带英文单词——Breakdown ，是因为这个词实在太传神了…

01

战略目标的数字化

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为了便于陈述，这里引入一个 S 公司，她的3年中期战略目标是：

◆ 目标1. 实现业绩大幅增长
◆ 目标2. 提升效率改善现金流
◆ 目标3. 提高客户口碑

借用
“平衡计分卡”
（BSC）作为战略分解的方法论模型。这是一个经典的战略规划及绩效考核工具，它把
公司目标拆解为：财务、客户、运营、组织及学习
4个部分。规模较大的企业可以用这个工具做战略目标的拆解，但我们大部分 SaaS 创业公司并不适用。

简化这个模型，从财务和客户两个层面的指标分析：

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三个抽象的战略目标，恰好可以对应以上三个财务/客户指标。

其中， “总毛利率”这个成本控制指标需要在业绩达成的框架下测算、续费率指标也是包含在“营收增长指标”中的。因此，本案例中我们只围绕“营收增长50%”作为分析对象。

这里有几个要点：

◆ 目标有主次：“增长”指标与“毛利率”指标本身是矛盾的，所以哪个目标在前、那个排后，这是 CEO 和高管们需要想清楚的；一年中的很多关键决策都需要在这个基础上做出。

◆ 要设置制衡关系：还是说“增速”与“毛利”的关系 —— 我们不能只设置一个单向的目标。因为公司不可以不计成本的获客、营销体系没有毛利的商业扩张是没有意义的...

◆ 目标是否合理？需要 breakdown（拆解）之后才知道。这一点后文详述。

02

去年各模块实际完成的业绩