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与产品经理，以及为什么产品经理要学商业分析( 三 )


三、PMI系方的特点
PMI系的理论都遵循“P-D-C-A”戴明环的原则 ， 所有方都是先规划 ， 再执行 ， 在检查过程中发现问题和反哺 ， 并由此采取措施进行修正or争取达到更好的效益 ， 从而促使循环演进 。
以项目方为例 ， 将项目十大领域（范围、进度、成本、质量、人力、相关方、沟通、风险、采购、整合）的 ， 分为五个过程（启动、规划、执行、监控、收尾）来执行 ， 注重“兵马未动粮草先行”的准则 。
在项目启动后 ， 所有项目行为的第一步一定是规划、考虑组织局限、识别风险 ， 再执行 ， 并在项目全过程中进行相应的 ， 在收尾阶段对项目过程进行分析和评价 ， 将项目经验和资产进行归纳总结 ， 并纳入组织的过程资产中 。
商业分析方也类似 ， 下面进行介绍 。
四、商业分析与商业分析师
首先来看下商业分析指南中 ， 对商业分析和商业分析师（Business Analyst ， 以下简称BA）的定义：
商业分析：识别商业需要 ， 推荐相关解决方案 ， 并启发、记录、需求的一系列活动集合 。
商业分析师：在项目情境中执行商业分析任务的人 ， 可以由任何从事商业分析工作的人来承担 ， 而不论其具体的职位名称 ， 比如敏捷团队成员、架构师、用户体验分析师、产品经理、项目经理、需求经理 。
按照指南的推荐：
一方面很多企业中并没有专门设置BA这一职位 。
另一方面在实际生产过程中 ， 进行商业分析活动工作的岗位五花八门 。
所以定义什么是商业分析远比指定BA角色包括什么内容更为有效 ， 而BA的具体活动包括：
确定问题和识别商业需要
识别并建议 可行的解决方案来 满足商业和项目目标
启发、记录、相关方需求 以满足商业和项目目标
促进产品、服务、项目、项目集最终结果的成功实现
资深产品经理一定能发现 ， 以上几乎囊括了业务产品经理、策略产品经理、技术产品经理、数据产品经理等各类产品经理的日常工作范围 ， 也说明商业分析领域的目标与一名优秀产品经理的职责和能力要求高度一致 。
而商业分析的五大领域分别是：
1. 需要评估：分析当前组织所遇到的商业问题或机会 ， 评估组织当前的内外部环境与能力 ， 进行差距分析 ， 确定可行的备选解决方案 ， 并进行对应的成本效益分析 ， 从而完成“为什么立项”的商业论证—此处对应戴明环中的P环节 ， 即计划 。
2. 商业分析规划：BA在项目中和实施商业分析活动时所使用的的方法 ， 弄清楚要做什么 ， 如何做 ， 哪些人参与以及如何参与 ， 要产出哪些目标成果—此处依旧对应戴明环中的P环节 。
3. 需求启发和分析：需求启发是确认 需求的相关方 ， 采集、分析、记录启发和分析需求 的结果 ， 并最终定义出与需求提出人真实诉求一致的、足够详尽的一组需求 ， 并定义和选择最优解决方案—此处对应戴明环中的D环节 ， 即执行 。
4. 跟踪和：通过创建和应用需求跟踪矩阵 ， 监控已批准的需求 ， 从而把控产品范围不会出现偏差和随意蔓延；随着项目的推进 ， 评估新产生的需求对项目和产品的影响 ， 并通过既定的需求变更审批流程进行控制 ， 在整个需求的监控过程中 ， 使用商业分析规划 中规定的沟通方式来沟通所有需求的状态—此处对应戴明环中的D和C环节 ， 即执行和检查
5. 解决方案评价：解决方案的成功、和交付并不代表完美收官 ， 而必须（定性或定量评估）评价其在多大程度上满足了相关方的商业需要（解决组织or项目问题 ， 或者抓住商业机会）记录解决方案的预期结果和实际效果之间的差异（进行下一次商业分析的过程资产）并推测解决方案在中长期的效益预估–此处对应戴明环中的C环节 ， 即检查 。
正如同没有一件完美无缺的工艺品一样 ， 任何项目环境中的当前解决方案一定是在某个程度上满足了客户/用户预期 ， 并给组织带了一定的效益， 所以存在完善空间 ， 在不久的将来甚至可能被完全替代 ， 因此需要分析当前解决方案的实际效益与局限性 ， 采取措施进行修正or争取达到更好的效益 ， 以及在下次商业论证中提出新的解决方案 ， 进行项目立项 ， 从而促使循环演进–此处对应戴明环中的A环节 ， 即修正 。


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