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什么|成功的IT创始精英访谈之戴尔公司董事长：迈克尔·戴尔——校园中的攒机商( 三 )


戴尔：你必须意识到的是有很多潜在的合作伙伴 。 我们与很多伙伴的合作都很成功 ， 他们会说：“嘿 ， 戴尔有戴尔的事情 ， 我们有我们的事情 。 你猜怎样？我们做的完全不同 。 事实上 ， 我们尊重戴尔的工作 ， 戴尔为我们的工作作补充 。 ”我们会这样评价他们的工作：“嘿 ， 这与我们的工作成为很好的互补 。 ”嗯 ， 很好 。 这便是我们之间的合作点 。 找到很多似乎并不困难 ， 并且 ， 我们会让其充分发展 。
采访人员：作为一个生意伙伴 ， 戴尔能给方案提供商提供什么其他公司所不能提供的服务？戴尔怎样才能成为一个更好的渠道合作伙伴？
戴尔：嗯 ， 我们可以继续提供自身的价值 。 考虑到我们不用代理人 ， 而是直接与这些合作伙伴合作 。 这当然是很有价值的 。 作为公司 ， 灵活性是我们的历史本质 ， 也是吸引力所在 。 我们还应该意识到 ， 戴尔是美国第一计算机品牌 ， 商业使用率排名第一 。 这对合作商也有很大的吸引力 。 他们想用为更多美国人所信赖的品牌 。
采访人员：除了传统的直销模式以外 ， 是否会出于文化因素去发展一些交易注册、现金回扣和其他传统渠道模式和战略？
戴尔：我想你大概也了解了 ， 我们现在对这些有新的看法：“我们将来应该做什么？”我们已经在部分实行交易注 ， 在更大范围内开展也是很有可能的 。 所以我们确实是在从一个全新的角度看待这些问题 。
采访人员：在你的书里 ， 你写了很多你对渠道的看法——你对存货和零售的看法要追溯到1999年 。 你似乎谈到你曾涉足零售 ， 你之所以做零售是因为别人说你必须要这样做 。 当你进入这一领域的时候你发现 ， 不直销的话很难真正获利 。 所以你重申了戴尔的直销战略 。 当时情况和现在有什么不同？
戴尔：当然 ， 那时和现在相比有很多改变 。 那是八九年前了 。 我们在全国都不是直销模式而是以渠道为驱动 ， 对我们来说 ， 他们做得很成功 。 我们与很多方案解决公司、方案提供机构、整合商、经销商和授权公司有合作关系 。 从那时起 ， 我们的生意一直在不断地发展 。 继续发生变化也没什么奇怪的 。 我们现在看到的是我们在过去几年中悄然发展的生意 。 发展得很好 。 很多解决方案提供商对此感兴趣并愿意与我们合作 。 我想肯定还将有更多这样的合作商 。 我们现在要加速这件事的进程 ， 这对我们和合作商来说都有建设性的意义 。 就像我说的 ， 我们没有被过去所束缚 。
采访人员：戴尔的竞争对手——如果你愿意提到名字的话也可以 ， 会对这种与之竞争的渠道分摊行为很敏感吗？
戴尔：你知道 ， 很多合作伙伴愿意跟我们直接合作 。 我们没有代理商 ， 我们有很多产品 ， 甚至有他们可以转售的服务 。 但你把这些和他们的方案、软件以及他们独有的东西结合在一起 ， 这是建立在美国第一计算机品牌之上的权威且引人注目的解决方案 。 你把他们都放在一起 ， 这就是一种潜在的机会 。 我们本应在渠道销售上下更大的功夫——当然 ， 我们还可以做更多的事情 。 所以我们正在着手做这件事情 。
采访人员：但还忠于直销的主张吗？
戴尔：我们将同时做直销和非直销 ， 但这二者是分开的 ， 我们与这些商业伙伴合作了很多年 ， 并且效果很好 。 所以我们希望这样的合作继续保持并得到发展 。
采访人员：零售有点与众不同 ， 但是与商业转售渠道也有重叠的部分 。 去年 ， 有一些在戴尔的人开始谈论两个新的体验商店：一个在德克萨斯 ， 另一个在纽约郊区 。 我们被告知纽约的商店将不会出现 ， 你怎么看戴尔的零售？
戴尔：我想你会对我们接下来做的事情很感兴趣 ， 这将是非常具有侵略性的 。 你将在不同的地方看到更多的戴尔零售店——在接下来的几个季度中 ， 我们不仅会在美国开一些零售店 ， 同时也在世界其他主要国家开一些专卖店 。 拭目以待吧 。
3. 我们如何开创新商业模式
采访人员：戴尔公司是如何在计算机产业中开创出一种全新的商业模式的？
戴尔：如果你回顾一下计算机产业刚刚起步时的状况 ， 就会发现那时的企业必须自己生产所有的零部件 ， 包括磁盘驱动器和记忆芯片以及应用软件 ， 都必须得自己生产；一个公司内采用垂直整合模式生产 。 数字设备公司是10年前的杰出企业代表 ， 那时它们为了生产一台电一脑所需的所有东西 ， 必须建立自己庞大的机构 。 除了成为一大批零部件的专家外 ， 它没有别的选择 ， 它们的很多做法与为消费者创造价值毫无关系 。 随着计算机业的发展 ， 企业发展得更加专业化 ， 逐渐开始专营单个零件 。 这就为建立更加专注和更加高效的企业提供了良机 。 作为一家刚刚起步的小公司 ， 戴尔没有能力生产所有的零件 。 但更重要的是 ， 我们为什么要这样做？最终我们认为 ， 我们应该更好地利用他人的投资并关注为消费者提供解决方案和系统 。 来看一下单个零件 ， 比如制图芯片 。 5年或10年以前 ， 所有从属于计算机行业的企业都试图自己生产制图芯片 。 而现在如果在一场赛跑中 ， 有20名选手都在竞净生产世界上运行最快的制图芯片 ， 你是想成为第21名选手呢 ， 还是想对这20个选手进行评估以选出其中最好的一个呢？这是一个非常简单的战略 ， 但是在当时这并不是主流战略 。 当时计算机行业中流有着“制造核心论”的观点 。 IBM、康柏以及惠普惠普都赞成世界上流行的“我们必须产所有零件”的理念 。 如果你不用生产线制造组件 ， 你的公司就不算是计算机行业中的一员 。 这就像一个惯例 。 你会设法把小的半导体放在印好的线路板上来证明你的公司已经走向成熟 。 戴尔电脑进入计算机产业并宣布 ， “等一下 ， 如果我没理解错的话 ， 仅仅把芯片放在主板上什么都不做的公司不可能收获太多的利润 。 如果我们希望获得更高的回报率 ， 那么我们为什么不做一些更有价值的事情 ， 把资金投在那些可以为消费者创造价值的项目上 ， 而不是那些单纯地为做而做？”我不是说这些工作不重要 ， 这些工作同样需要有人做得非常非常好 ， 但是这些并非戴尔要创造的价值的源泉 。 在公司刚刚成立的时候 ， 我想我们并不知道直销模式会带我们走多远 。 不考虑计算机产业发生的许多变化 ， 直销模式为戴尔提供了一个长期的根本战略 。 慢慢的 ， 我们学到了很多 ， 这个模式也得以发展 。 最为重要的是 ， 直销模式使得我们能够充分利用我们与供货商和消费者之间的关系 。 我相信 ， 我们公司已经实现了虚拟整合 。 这样我们就可以将工作重心放在能为我们创造更大价值的地方 ， 并以更快的速度发展成为一家大公司 。 如果我们也像其他公司一样努力采用垂直整合模式 ， 那我们就不可能在13年内建成一个价厦120亿美元的公司 。


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