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什么|成功的IT创始精英访谈之戴尔公司董事长：迈克尔·戴尔——校园中的攒机商( 五 )


采访人员：你们的供应商如何从直销模式中获益？
戴尔：我们可以去索尼公司说：“我们准备以一种持续的、可预测的方式从你们公司订购显示器 ， 因为需求和供货源之间的距离大大缩短了 。 ”这二者之间的距离越长 ， 你就越要增加中间渠道 ， 你拥有的有关需求的有用信息就越少 ， 所以最终你将面临更多的可变性、更多的存货、更高的成本和更多的风险 。 另一个有助于我们维持电脑水平需求的因素是我们不同的客户层 。 我们的客户中没有一家的销售额单独占到我们总收入的1%~2%以上 。 这个星期是埃克森在购买 ， 下一周则是壳牌买 ， 再下个礼拜是福特 。 但是这些企业并不会同步地作出购买诀策 ， 他们不会一起说：“嗯 ， 这个星期我们都要买 ， 下个星期我们都不买 。 ”
采访人员：提到了客户组合 ， 直销模式是否意味着一种特殊的客户战略？
戴尔：如果12年前你问我这个问题 ， 我会回答我们并没有对大客户和小客户之间进行区分 。 但是现在我们这样做了 。 我们的客户战略是我们模式发展应用的一个领域 。 我们现在很擅长开发我们称之为“可升级的”业务 ， 即那些使我们的收入增长快于成本增长的业务 。 我们的确非常关心不同消费群带来的不同财务指标 ， 例如毛利润 。 并且当我们达到了规模时 ， 我们就把注意力集中于那些有利可图的客户群 。 有时 ， 当人们得知我们90%的产品供应给机构——商务部门或者政府 ， 并且70%的个人电脑是销售给每年至少购买100万美元个人电脑的大客户时 ， 他们感到十分惊讶 。 当你把那些有利可图的客户群当作目标时 ， 平均概念就模糊了许多 ， 并且合计的财务报表变得毫无意义 。 我们将客户分类的方式是通过考虑大的数字把他们完全平均分类 。 在你按照业务类型、客户差别和地理位置了解业务之前 ， 你什么都不知道 。 这是我们好不容易才得到的经验 。 1989年 ， 由于认为直接经营模式不会有很大的发展 ， 我们错误地从事电脑零售业 ， 包括电脑超市和电脑仓储俱乐部 。 但是当我们开始真正理解这部分业务的盈利性时 ， 我们才认识到自己犯了一个错误 ， 因此我们退出了电脑零售领域 。 几年来 ， 因为达不到利润目标 ， 我们并没有积极寻求消费者市场 。 于是我们让竞争者以极低的价格和零差额出售产品 。 我们认为这些竞争者可以教导消费者什么是个人电脑 ， 而我们把很多精力放在更能为公司带来盈利的客户群 。 然后 ， 由于我们采用直销模式 ， 我们知道谁买了什么 ， 我们发现了一些很有趣的事情 。 行业内平均零售价格在下降 ， 而我们的零售价格却在上升 。 消费者在考虑购买他们的第二或是第三台电脑时 ， 那些想要功能最强大同时又能简便就上手的客户 ， 就会来找我们 。 虽然我们并没有对这个大众消费群给予特别关注 ， 但是我们已经拥有了一个10亿美元的大众客户群体 ， 并且是有盈利的 。 所以在1997年我们决定成立一个集团专门为这个客户群服务 。
采访人员：所以 ， 一段时间以来 ， 你把市场分成了若干个更为精细的次级市场？
戴尔：是的 ， 原因有很多 ， 其中一个是为了发现千载难逢的机会并且了解经济发展状况 。 另一个原因纯粹是出于管理方面的考虑：如果一个企业的规模过大的话 ， 你根本没办法把它管理好 。 市场细分让我们把更多的注意力集中在问题本身 。 每一个市场细分都存在各自的问题 。 例如 ， 在教育领域 ， 当老师连一部电话都没有的时候 ， 你如何为一个教室提供技术支持？你需要一个完全不同的方法 。 细分市场之后 ， 你有能力调整自己的计划以适应客户的需要 。 如果你把不同的客户放在一起 ， 他们中的某个人肯定排在客户经理的客户名单的最后 ， 并且这个客户经理可能永远不会来解决他们的问题 。 因此 ， 我们的一个客户经理只抓一个细分市场的工作 。
采访人员：细分客户还给你们带来了哪些其他益处？
戴尔：细分可以使我们更好地接近客户 ， 更深入地了解他们的需求 ， 获得对于我们的战略而言绝对重要的信息 。 它帮助我们预测出客户们需要什么以及在什么时候需要 。 准确的预测是降低成本的关键 。 每年我们的存货都要周转超过30次 。 如果你看到我们的生产线的复杂性和多样性 ， 那么除非我们掌握了有关客户正在购买什么的可靠信息 ， 否则我们就没有办法运营 。 这就是为什么竞争对手很难和戴尔竞争的一个重要原因 。 我们的优势不仅仅在于直销模式 ， 而且也在于我们有能力预测客户需求 。 我们的产品就是这样设计的 ， 同时也是从客户流量一直到我们供应商的制造生产中获得信息 。 如果不拥有那些曾经只在垂直整合公司中才可能有的信息同步的小联合 ， 那么试图去管理11天的存货将会是多么的荒唐 。 没有那些作为合作伙伴和我们工作的客户群 ， 我们绝对不可能做到这些 。
采访人员：能否说说你们是如何预测市场需求的？
戴尔：我们视预测为一项重要的销售技能 。 我们让销售公司经理组织客户进行讨论 ， 说出他们对未来电脑的期待 。 我们和他的公司各部门里的每个客户谈话 ， 并希望他们告诉我们哪些需求有必然性 ， 哪些有可能性 。 当销售人员了解了可能的条件之后 ， 就可以对此进行跟踪 。 我们对大客户提供这种服务 ， 因为他们占据了我们业务的绝大部分 。 对于小客户 ， 我们可以通过电话销售人员实时了解他们购买产品的信息 。 我们可以事先准备好调查问卷 ， 以电话的形式对他们进行调查 。 这也可以帮助我们保持供求平衡 。


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