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什么|成功的IT创始精英访谈之戴尔公司董事长：迈克尔·戴尔——校园中的攒机商( 四 )


采访人员：为什么你们没有实物资产还能以如此快的速度发展？
戴尔：要管理的事情越少 ， 犯的错误就越少 。 5万名员工并没有带来“拖后腿效应” 。 假设我们让两个供货商为我们生产显示器 ， 其中一个已经没有生产优势的时候 ， 我们从另外一个供货商那里获得更大的生产能力比自己建一个新的制造工厂要容易得多 。 如果我们为系统的每一个零件都建立一个工厂 ， 那么我们就不可能有每年57%的增长速度 。 我将需要花500%的时间面试未来的副总裁 ， 而企业将拥有8万名员工而不是现在的1.5万名 。 我们间接地雇佣一些员工为我们工作 。 比如说 ， 为我们的产品提供服务的有1万名技术服务人员 ， 但是他们中只有一小部分人属于我们公司 ， 大部分属于其他公司 。 但是如果问消费者：“那个给你修电脑的人是谁？”绝大部分的人会认为他们是我们公司的员工 ， 这很好 。 这就是虚拟整合的一部分 。
采访人员：你是否不仅仅是在外包你们的售后服务？你所描述的和外包是否存在着根本区别？
戴尔：外包一直只是一个帮助公司摆脱本身无法解决的问题的手段 ， 至少在IT领域里是这样的 。 有一个典型的例子 ， 某公司的IT部门拥有2000名员工 。 没有人知道他们为什么这样做 。 解决方案是——将IT外包给一个服务供应商 ， 并希望他们会负责维修 。 但是如果你看一看5年后发生的事情 ， 就会发现这不一定是一幅美丽的图画 。 我们在做的事情根本不是这样 。 我们关注的是如何调整我们的行为为客户创造最大的价值 。 我们和服务供应商一起制定了质量监测标准 。 更重要的是 ， 我们建立了数据联系 ， 这样我们可以实时看到自己的工作状态——例如 ， 各组件在何时被分派了 ， 或它需要用多长时间对服务的要求作出回应 。 比如说 ， 在对业务进行了研究之后 ， 我们认为在未来乏10年里我们将生产大量的笔记本电脑 。 戴尔可能需要2000万个平面显示器 ， 其中几年还会供不应求 。 而其他年份可能会供过于求 。 目前有几家公司正投资几十亿美元生产这些显示器 。 于是我们策划了一个小交易来使供货商同意满足我们对显示器大量需求的25% ， 并且由于我们作出了长期的承诺 ， 我们将持续地获得我们的显示器 ， 即使在供不应求时也是如此 。 供货商实际上已成为我们的合作伙伴 。 他们把他们的工程师安排到我们的设计团队中 ， 我们也开始把他们当作公司员工一样对待 。 比如 ， 当我们发布一款新产品时 ， 他们的工程师马上就对产品进行出厂配置 。 如果客户指出了一个问题 ， 我们将暂停产品的发货 ， 他们会及时进行修改 ， 计算出我们需要的合作伙伴的数量是一个试错的过程 。 当你同前沿技术打交道时 ， 事情总是会有出乎意料的地方 。 我们遵守的规则是拥有尽可能少的合作伙伴 ， 并且只要他们在技术和质量万面保持领先地位 ， 我们就会保持这种合作关系 。 这和汽车领域不同 ， 在那里 ， 一旦你找到了某轮胎供应商 ， 你可能就会永远和他们合作下去 。 在某些领域里技术是非常稳定的 ， 比如显示器 ， 我们希望这些领域的合作关系可以维持很长时间 。 其他的不稳定性可能会大一些．不论这些关系可以持续多长时间 ， 虚拟整合意味着把一项业务和合作者结合在一起 ， 就像是自己公司的一部分 ， 实时地分享技术 。 我们明确地告诉供货商我们每天的生产要求 。 所以不要说：“嗯 ， 每两个星期给仓库里提供5000件产品 ， 我们将它们放在架子上 ， 然后会撤掉 。 ”而应该说：“明天早上我们需要8562件产品 ， 请在早上7点之前把它们送到7号门 。 ”你可以用这种方式和一个内部供货商打交道 ， 这样做是因为你能够自由分享信息和计划 。 为什么同样的信息共享不能在不同的企业之间产生？购买者常常忙于竭力保护自己以至于销售商无法真正的增加很多价值 。 政府购买是一种极端的情况 ， 它拥有过度构建的采购系统 。 保护购买者的同时常常最终损害了销售商的利益——这是一种两败俱伤的状况 。 现在的技术的确提高了信息共享的价值 ， 我们可以与供货商伙伴共享设计数据库和方法 ， 而这在5年或10年前是不可能的 。 这常常极大地提高了我们进入市场的速度 ， 并且创造了许多在买主和供应商之间可以共享的价值 。 所以技术可以促进对合作的经济刺激 。
采访人员：要建立这些合作关系会面临哪些挑战？
戴尔：主要的挑战——正像以往一样 ， 最大的变化来自企业——也就是从库存量到库存运转速度的变化 。 所有的电脑芯片都是一个4位数的日期代码 。 比如说 ， "97-23”表示它是在1997年第23个星期生产的 。 你可以把电脑的外壳取下来 ， 看它的零件生产了多久 ， 花了多长时间才安装完成 。 在计算机行业里 ， 如果你能够使人们想到存货发送的速度有多快 ， 那么你就可以创造真正的价值 。 为什么？因为如果我的库存是11天 ， 而竞争对手是80天 ， 当英特尔推出了一种450赫兹的新型芯片时 ， 我们就可以提前69天进入市场 。
4. 市场细分使我们与客户更为接近
采访人员：现在索尼公司应要求给你们生产定性显示器 。 接下来是什么？
戴尔：我们让航空快递公司或UPS每天到奥斯汀来取走1万台电脑 ， 然后再到索尼在墨西哥的工厂拿走指定数量的显示器 。 之后 ， 我们都还在睡觉的时候 ， 工人们将电脑和显示器组装 ， 并且给客户送货 。 当然 ， 这需要进行复杂的数据交换 ， 大多数的人都很熟悉百德公司的做法 ， 它通过信息链接与成千上万的产品零售商取得联系从而销售自己的产品 。 如果一位客户在一家奥马哈的五金商店购买了一台钻孔机 ， 系统会立即通知百德公司把另一套同样类型的钻孔机送到那个商店 。 所以他们是通过系统向成千上万的批发商店一个一个地补充货物 。 从供货商的角度来看 ， 戴尔的模式要简单很多 。 我们通常一批货都有成千上万件 ， 并且他们只需向我们的3家制造中心：奥斯汀、爱尔兰和马来西亚申请供货 。 如果站在供货商的立场 ， 这种模式是十分理想的 ， 因为我们可以及时获取需求信息 ， 供货商要做的就是向我们提供产品 。 同时 ， 由于我们也建立了客户订单系统 ， 通常会保持五六天的提前量 ， 因此供货商不需要担心商品会断货 。 我们只把原料在手头保存几天 ， 有些时候甚至只是几个小时 。 我们与一些供货商定期互通一次库存量和补货需求量情况 ， 而和某些卖主 ， 我们会每小时沟通一次 ， 有一个我们计算机行业中的典型例子 ， 某工厂每天生产1万个零部件 ， 天天都生产 。 开始的时候机器都积压在仓库里 ， 后来它们又被挤入渠道 。 突然 ， 供货链末端的员工喊道：“哇 ， 嘿 ， 这些东西已经太多了 ， 大家都停下来吧！”这条命令在供应链上传递 ， 一直到达每一个零件供应商那里 。 这是字面意义上的停止和开始 ， 因为如果你在需求和供应之间有90天的时滞的话 ， 就意味着在整个过程中将会有许多效能差 。 并且你的存货越多、周转周期越长 ， 你就越容易出现变化和出现问题 。 在我们的行业里 ， 有很多被我称为不卫生的现象 。 如企业员工为了清理库存里的旧货并实现短期财务目标会将货物流入渠道 。 我们认为我们的方法更好 ， 我们用信息代替存货 ， 我们只有在从终端消费者那里得到真实的需求信息时才会供货 。


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