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中年|?正略咨询：国企改革之国有资本投资运营公司发展现状与趋势展望( 四 )


权限界面不清
由于中央政策层面并未具体给出监管机构与国有资本投资、运营公司的权责界面 ， 部分地区在改革实践中难以准确把握国有资产监管机构出资人与监管人的职责定位 。 国有资本投资、运营公司在新一轮国企改革中到底承担什么角色、处于什么地位等问题还未规定得十分明确 。 这直接导致大量改革措施无法在清晰的界面下进行操作 ， 不利于国企改革的稳步推进 。
管理惯性遗留

一般情况下 ， 国资监管机构既是国有企业的出资人又是监管部门 ， 双重身份和属性集于一身 ， 容易造成国资监管机构对国有企业履行出资人职责和国有资产监督出现两种后果：一是政府行为的公司化 ， 对市场发挥资源主体配置作用产生不利影响；二是内部人控制 ， 弱化了国资监管机构的资本运营效能 。 这种管理惯性容易出现在国有资本投资运营公司的改革中 ， 使得改革的效果弱化 。
决策链条较长
为了保障国有资产安全 ， 过往国资监管部门在企业进行投资业务决策时 ， 存在过于谨慎、不敢授权、决策链条过长的现象 。 尤其是在较为落后的地方上 ， 这种不敢放权的结果可能导致国有资本投资运营公司在改革初期面临投资决策链条过长 ， 应有权利无法取得、行使的情况 。 而最终 ， 受决策链条过长影响 ， 导致国有资本投资公司对市场投资业务反应效率低下 ， 错失市场机会 。
【中年|?正略咨询：国企改革之国有资本投资运营公司发展现状与趋势展望】业绩考核难适应改革

以国有资本投资公司的股权基金投资业务为例 ， 一般进行股权投资的持续期为5+2或7+2 ， 即5年或7年投资期 ， 2年退出期 。 而基金项目的收益需要在退出期方能体现 ， 项目具有长周期的特点 。 尤其是新组建的国有资本投资公司 ， 在其成立之初 ， 更需要一定的市场培育期 。 而传统国企的业绩考核难以适应国有资本投资运营公司的特殊性 ， 也难以发挥业绩考核应有得的激励作用 。
2.从企业进行改革能力的角度来看
部分企业总部能力不足
目前 ， 对于开展国有资本投资运营公司改革的讨论更多集中在“政府放不放权、放哪些权、怎么放权”上面 ， 但是应当意识到 ， 企业自身能否“接得住”这种权力也是一个关键的问题 。 虽然国家层面就顶层设计给出了指导建议 ， 优秀企业提供了可供参考的发展路径 ， 但是我国仍存在部分或规模小、或法人治理结构不健全、或经营管理市场化不足、或监管架构搭建不到位的企业 ， 它们较难顺利推动国有资本投资运营公司改革落地 。
部分子公司能力建设薄弱

当前 ， 部分企业的集团总部对子公司管控过严 ， 决策权多集中在总部 。 而在改革中 ， 当国有资本投资运营公司承接了政府下放的权力后 ， 无疑还是需要把这些权力下放到其子公司中去的 。 但是 ， 许多子公司在过往习惯于依赖集团 ， 或是由于权力受限而只会服从集团指令 ， 这样自身能力建设薄弱的子公司是难以承接国有资本投资运营公司下放给它们的决策权力的 。 当改革推进时 ， 子公司“接不住” ， 乃至于“不愿接”权力 ， 都将造成企业层面推进国有资本投资运营公司改革举步维艰 。
薪酬激励约束体系待改善
国有资本投资运营公司业务对员工的专业性提出更高的要求 ， 这就需要公司引进更为优秀的人才 ， 并对人力资本进行充分的激励和约束 。 但是在改革过程中 ， 受限于国有企业集团工资总额以及其他成员企业的牵制影响 ， 薪酬激励这一牵涉到各方利益的改革将存在较大的阻力 。 在改革企业中广泛地突破现有薪酬激励约束 ， 实现市场化地激励机制 ， 仍是各个改革企业所头疼的问题 。
来自企业内部的改革阻力

来源于来于内部的改革阻力 ， 从职工的改革意愿角度来看 ， 可以大致归为三个方面：害怕岗位不保、害怕钱少了、害怕不确定性 。 例如 ， 部分集团公司总部配置众多人员、设置众多职能部门 。 这种情况下 ， 若要对这类企业推动改革 ， 必然需要减少部门领导数量 ， 对部分职工实施人员分流 ， 这就容易引发人们对“岗位不保”的担忧 ， 从而不愿改革 。 又如 ， 为了激发国有资本投资运营公司的活力 ， 薪酬体系的改革可能会趋向“能者多得” ， 这时不愿意放弃安稳薪资的职工也会造成改革的内部阻力 。 至于害怕不确定性 ， 或是不愿改革带来工作量增加 ， 或是只想“安享晚年、平安退休”等情况更是不一而足 。


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