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隔阂|【管理】不懂“磨合效应”法则 再厉害也领导不了几个人( 二 )


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如何善用磨合效应
化阻力为动力
企业的运作也同样有这个原则 ， 动静之理亦寓在其中 。 助力通常是一种积极的、理性的、有意识的、经济有效的力量 。
相反 ， 阻力主要是消极的、负面的、不合逻辑的、情绪化、不自觉的等心理因素 。
不试图消除阻力 ， 只增加推力 ， 仿佛把力加在弹簧上 ， 终有一天造成反弹 。 通过配合利人利己的动机 ， 移情的沟通技巧和头脑风暴 ， 阻力不仅可以被打破 ， 甚至可以变成一种助力 。
企业就像一个人的有机体 ， 要想有效运作 ， 必须血脉畅通 。 然而 ， 在企业经营的过程中 ， 往往会出现一些隔阂 ， 使企业的经营效率大大降低 。
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磨合效应在管理中的应用
在企业管理中 ， 磨合效应最常见的隔阂有三种：上级与下属的隔阂、部门之间的隔阂和部门内部的隔阂 。 这是企业经营的关键问题 。
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上级与下属的隔阂
上下级之间的隔阂是企业最常见的症结所在 ， 究其产生的原因 ， 可归结为三点 。
首先 ， 目标传递不明确 。 许多管理者把任务分配给下属的过程非常随性 ， 往往几句话就安排了一个任务 ， 下属经常被要求“尽快去做” ， 导致下属无法充分理解任务的目标 ， 按照自己的理解甚至想象去做 。 当然 ， 最终他们作出的结果并不令人满意 。 于是管理者必定会发起责难 ， 下属必然感觉委屈 ， 隔阂便产生了 。
第二 ， 管理者对自己的角色定位理解不到位 。 许多管理者视自己为下属的监工 ， 所以他们的主要工作就是找出下属的缺点 。 有些管理者甚至通过挑下属的毛病来显示自己的聪明 。 这样 ， 管理者和下属之间的对立、隔阂就不言而喻了 。
第三 ， 管理者过于主观 ， 不愿对下属进行评价或建议 。 管理者和下属之间的沟通 ， 有很多这样的情况：管理者不知道其中的细节 ， 但经常给出非常主观的指令 ， 并希望下属绝对服从 ， 这将不可避免地让下属觉得管理者是“坐着说话不腰疼” ， 隔阂也逐渐加深 。
要解决上下级之间的隔阂问题 ， 我们可以尝试这样解决：
1 ， 管理者有责任给下属明确的目标 。 上司在下达任务以后 ， 最好让下属立即谈谈自己对任务目标的理解 ， 以验证下属是否正确理解了任务目标 。
2 ， 管理者应该正确看待自己和下属之间的关系 。 管理者是“教练”而不是“监工” 。 核心的任务不仅是找出下属的错误 ， 而且要善于帮助下属纠正错误 。 运用更有效的方法进行工作 。
3 ， 老板切忌“乱指挥” 。 管理者在搞清楚发生了什么之前必须学会沉默 。 在给下属下达指令后 ， 还要给下属反馈的机会；在发现自己的意见偏颇的时候 ， 还能自我否定 。
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部门之间的隔阂
部门之间的隔阂主要来自于对其他部门工作的不了解 ， 企业内部缺乏合理的沟通交流的平台 。
实践证明 ， 适当的岗位轮换可以解决这个问题 。
短期的岗位轮换能使员工身体力行地感觉到其他部门的辛劳 ， 能从真正意义上达到“换位思考” ， 这对于促进企业部门之间的理解有非常重大的作用 。
同时 。 岗位轮换对促进部门之间的有效合作同样意义重大 。 经历过跨部门的工作或者培训之后 ， 员工对其他部门的工作流程、工作方式都会有比较深刻的理解 ， 进而明确其他部门提出来的要求 ， 部门间的合作也变得更加默契、更为有效 。
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部门内部的隔阂
部门内部的隔阂主要源于部门内部好的经验无法共享 ， 新人上手的时间太长 ， 部门整体效率不高 。
解决这个问题的最好办法 ， 是设计一个业绩奖酬体系 。 该奖酬体系使整个部门变成一个利益的共同体 。 从而防止员工将个人的利益凌驾于企业利益和顾客需求之上 。
隔阂|【管理】不懂“磨合效应”法则 再厉害也领导不了几个人


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