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互联网|致创业者：别让“中国散伙人”在你的公司上演( 二 )


例如印度的创业公司Housing.com ， 由12名联合创始人共同创立 ， 它在初期的发展相当顺利 ， 获得了好几轮头部机构的融资 。
但是之后 ， 它的联合创始人兼CEO被董事会解雇 ， 随后的几个月内 ， 另外5位联合创始人离开了公司 。
在针对员工的匿名调查中 ， 他们表示这家公司的领导们缺乏分工 ， 也没有很好的管理经验 ， 战略重点飘忽 ， 可见太多的联合创始人对公司的内部管理也带来了负面影响 。
互联网|致创业者：别让“中国散伙人”在你的公司上演
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那么比较好的创始团队组合是什么呢？应该是老同学、老朋友、老同事 。 注意 ， 是老朋友和老同事 ， 如果既是朋友又是同事就更好 。
老朋友解决了情感纽带和信任关系的问题 ， 老同事又能知道彼此的擅长领域是什么 ， 工作能力有多强 。 仔细观察 ， 很多成功的创业公司 ， 创始团队都是这种组合方式 。
二、怎样降低创始团队的冲突风险？
任何事情 ， 早期阶段都是排除障碍成本最低的时间点 ， 而创始团队在创业早期要提前做好四件事 。
理念方面：
（1）对重要的事情提前规划和谈判
（2）深入了解彼此

利益方面：
（3）确定股权的分配
（4）厘清联合创始人的现金分配权力
对重要的事情提前规划和谈判
创始团队在创业早期 ， 不能只凭着点子和创业热情就开干 ， 重要的问题没有厘清 ， 会为之后的创业埋下隐患 。
要降低这种风险 ， 核心创始团队的成员们应该在创业的最早期就确定一些重要的事项：创业的愿景和目标 ， 每位联合创始人的分工 ， 利益分配 ， 大家是否全职 ， 可以付出的时间和精力到底有多少？
如果一开始没谈好 ， 当创业进行了一段时间 ， 公司的规模已经变大 ， 而联合创始人们之间的冲突爆发 ， 力量不能往一处使 ， 那这家公司轻则受到重大损失 ， 重则以创业失败告终 。
不要以为公司壮大以后这就是小事 ， 事实是公司越大 ， 伤害和损失越大 。 所以创始团队成员们在创业早期通过谈判把团队内部的重要问题厘清 ， 并达成有效的共识 ， 例如一份书面协议 ， 对创业前景大有好处 。
我们还观察到 ， 当创始人与联合创始人之间的股份比例出现较为悬殊的情况时 ， 往往代表他们进行了诚实而有成效的讨论 。
在创始团队中 ， 有人占据更多的股权 ， 并且在公司运营中做主导 ， 担责任 ， 能够带领大家走得更稳更快 。
深入了解彼此

无论创始团队成员之前的关系如何 ， 在正式合伙之前都应该进行更加深入的相互了解 。 因为若创业进展顺利 ， 在5-10年之内你们是相处最密切的人 ， 这会是最重要的个人投资 。
【互联网|致创业者：别让“中国散伙人”在你的公司上演】创始团队成员们应在不同的场合有尽量多次的深谈 ， 不仅要看对方在商业上的表现 ， 还应该了解对方的生活、家人、朋友 。
既需要看到对方理性的一面 ， 也需看到人性的一面——一个有能力的人如果能力用的方向不对 ， 带来的破坏力也是巨大的 。
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进行这样深入的了解将会相当艰难 ， 但必须尽早进行 。 当创业正式启动之后 ， 再爆雷 ， 对公司的打击将更加巨大 。
我们相信大多数创始人在做出创业决定时 ， 一定会下一个坚持5-10年的决心 ， 而选择这5-10年旅程的“旅伴” ， 怎么重视都不过分 。
做好股权分配及行权时间表
股权的分配及行权的时间表是需要严肃讨论的问题 ， 在讨论出结果后必须形成协议和文件 ， 长期遵守 。
在创始团队成员们讨论职责分工的问题时 ， 与之相应的就是股权的分配 ， 因为责任和权利必须是对等的 。


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