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中年|日本制造业为何在世界名列前茅？答案在他们的经营策略里( 三 )


多样化转型与“制造业服务化”趋势
泡沫经济形成以来 ， 日本制造业企业实施了多样化的战略转型 ， 诸如导入绩效主义、采取对外并购、大规模资本及业务重组等等 ， “选择与集中”一度成为企业经营者的口头禅 。 近年来 ， 结合人工智能、物联网等新技术革命浪潮 ， 又出现了“制造业服务化”的新方向 。
(一) 多样化的企业战略转型
【中年|日本制造业为何在世界名列前茅？答案在他们的经营策略里】
世纪之交 ， 日本制造业经历了大规模转型重组 ， 其中 ， 汽车产业以接受外国资本进入为特征 ， 如法国雷诺对日产、德国大众对铃木、美国福特对马自达持股等；半导体产业则以国内巨头之间的大规模业务重组为特征 ， 如三菱电机、日立制作所和松下联合重组旗下系统LSI和MCU等业务 ， 成立了瑞萨电子公司 ， 日立、三菱电机和NEC将旗下DRAM业务重组成立了尔必达存储公司等4 。 在进行大规模产业重组的同时 ， 企业层面也实施了多样化战略转型 ， 其突出特征包括:一是纷纷放弃多元化战略 ， 二是突出核心业务 ， 三是大举走向海外市场 。

很多企业放弃了多元化战略 ， 大金空调和奥林巴斯就是典型案例 。 虽说家电是日本企业失败的代表 ， 但大金却始终坚守该领域 ， 并最终获得成功 。 20世纪80年代 ， 大金曾实施多元化战略 ， 除空调外 ， 还广泛涉足机器人、地暖、医疗器械以及电子设备 。 1994年井上礼之社长实施了“选择集中战略” ， 砍掉了空调之外的所有业务 。 改革令大金在家电领域异军突起 ， 独树一帜 。 其具体手法包括:以并购手段扩大市场 ， 深耕空调事业 (销售占比近九成)， “两头在外” (生产与销售重头都在海外 ， 二者海外占比均在七成以上)。 2011年 ， 光学设备巨头奥林巴斯因巨额财务造假 (隐瞒了过去20年的13亿美元巨亏) 而濒临破产 ， 新任社长笹宏行实施了破釜沉舟式的“瘦身计划” ， 在彻底“切割”信息通信事业之后 ， 又大幅削减其传统影像业务和科学业务 ， 最终形成了以“内窥镜”为代表的医疗器械独大的局面 ， 在总销售中的占比将近八成 。 放弃多元化战略 ， 向“顶级医疗设备厂商”迈进 ， 打造核心业务型企业 ， 这是奥林巴斯战略转型成功的关键；大金空调同样是放弃多元化战略 ， 其核心业务走向了高端化 。

抓住核心业务 ， 走专业化企业路线 ， 这也是日本制造业转型的重要方向 ， 东京电子和富士胶片正是典型代表 。 东京电子原本是一家小商社 ， 第一次石油危机之后才进军半导体设备领域 。 走专业化路线和差异化道路 ， 是东京电子成功的关键 。 它一直专注于半导体装置 ， 始终与多元化划清界限 。 在公司治理机制上也独具特色 ， 一是经营决策迅速、高效 ， 以至“经常被外国企业视为非日本企业”；二是重视利润率而非市场份额 ， 注重维护股东利益 。 2005年以来 ， 其经常利润率一直在12%以上 ， 远高于其他日企 。 与2012年破产的美国柯达形成鲜明对照 ， 同为传统胶片企业 ， 富士胶片却实现成功转型 ， 不仅渡过难关 ， 还成功构筑起新的竞争力 。 这主要归功于2003年上任的古森重隆社长 ， 他把一家世界最大的感光材料企业转型为服务型业务主导的制造企业 。 如今 ， 其目标又转向“再生医疗世界第一”企业 。

走向海外市场则是大多数日本制造业企业的选择 。 以“智能制造冠军”发那科 (FANUC) 为例 ， 该公司脱胎于富士通公司 ， 1972年独立 。 截至2017年 ， 发那科创造了一个又一个奇迹:把总部从都市搬到偏僻的农村；创造了极高的营业利润率 ， 一直在40%左右 ， 约是日本制造业企业平均水平的5倍；其全球份额占比极高 ， 数控机床占全球一半 ， 产业机器人也以20%独占鳌头 ， 智能手机加工机床占全世界八成；一直坚持在国内生产 ， 尽管其海外销售占比高达80%；再就是高度重视股东利益 ， 大胆提出要把80%纯利润反馈给股东 。


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