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融资并购|投资视角看ToB创业：如何跨越经营和管理组织中的“坑”？



融资并购|投资视角看ToB创业：如何跨越经营和管理组织中的“坑”？
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图片来源@视觉中国文 | 钛资本研究院
“To B创业更多的像是CEO带领一个组织进行的一场长跑 ， 不停的跨越障碍 ， 抵御诱惑 ， 更换队员、调整阶段目标 ， 最终达到终点 。 ”做了多年的To B企业投资 ， 浙江赛智伯乐合伙人袁智勇对于这类企业的成长模式有了更本质的感知和理解 。
受钛资本邀请 ， 袁智勇分享了从企业成长角度看ToB企业的投资体会 ， 从技术研发、产品复制、渠道建设、销售管理、财务结构、人员组织等各方面 ， 点出了许多企业都经历过的“坑” ， 也给出了成功实践的建议 。
以下为分享内容——
To B创业与To C创业有很大的不同 ， 不是简单通过产品和互联网的运营就可以获取客户并实现业务增长；也不会像To C的市场会有急剧爆发、赢家通吃；细分领域的集中度也没有那么高 。
To B创业更多的像是CEO带领一个组织进行的一场长跑 ， 不停的跨越障碍 ， 抵御诱惑 ， 更换队员、调整阶段目标 ， 最终达到终点 。 我们做过分析 ， To B的创业从成立到有所成就（可以理解为对国外企业指上市、国内企业达到10亿人民币估值以上）基本上要7-10年 ， 长年的坚持更多体现的是组织的整体战斗力和持久力 。
在这长跑的过程中很多企业倒下了 ， 我们发现不是竞争对手的原因导致的 ， 更多是企业自己把自己给“玩死的” ， 是组织内部的问题 。
那么有哪些方面呢 ， 我们简单梳理了下来和大家共同探讨 。
一、 关于技术和研发
l 研发不要不知不觉沦为大客户的IT外包商 。
获得大客户的“垂青”是很多创业企业梦寐以求的 ， 但要对金主爸爸的需求加以甄别 ， 有的需求是行业性的、有的是客户组织体系下特有业务场景的需要、有的功能就是领导需要（你懂的） 。 越是非标化的需求 ， 产品的交付就越是大问题 ， 交付不了就无法结算 ， 况且结算还有很长的周期！
服务大客户的目的是获得行业客户的认可 ， 要助于产品功能的标准化 ， 对此创业者要有很深的意识 ， 获得知名客户的橄榄枝 ， 看上去很加分 ， 实际上很有可能拖累你整体的研发进度、或者消减了为其他客户的服务能力 ， 要仔细评判得与失！
否则公司看起来很壮观 ， 研发人员通宵达旦 ， 干劲满满 ， 实则隐藏了巨大的应收款管理风险、现金流风险和业务拓展风险！所以有时候我们投资人尽调过程中大客户反馈服务很及时 ， 有求必应 ， 也是要两面看 ， 不一定是正向的 ， 反而有些主动推掉大客户订单的企业会让我们眼前一亮 。
l 不宜在某些技术细节做过深的投入 ， 以客户适用、快速迭代为原则
创业企业都想提高自己的技术门槛 ， 构建竞争壁垒 ， 特别是技术人员创业更会有技术上的偏执 ， 都希望某些功能做到极致；有时候这还劝不了 。 不是说不重视技术门槛 ， 一是因为多数的To B企业的技术门槛没有那么高 ， 更多的是经验的总结和积累 ， 碰到的问题多了 ， 你的产品也就稳定了、功能也就丰富了 ， 是个积累和不断提升的活儿 。 再者 ， 招投标中不是唯技术至上的 ， 技术标得分差10分已经非常大了 ， 技术并不是中标的决定因素 。
l 研发要对收入负责 ， 否则以客户为导向、提升产品化能力永远是一句空话
很多创业公司的研发考核是按研发工作量考核的 ， 这是不对的 。 研发既然以客户需求为导向就必须对销售收入负责 ， 年度考核中要把该项产品的收入作为一个考核依据 。 研发对销售收入不负责是没办法评判客户需求的优先级 ， 也无法最终评价研发的有效性 。
二、 从产品的可复制 ， 到销售的可复制 ， 再到团队的可复制
做不到这几个可复制 ， 对创业企业来讲都是坑 。
产品的可复制、销售的可复制和团队的可复制是企业发展中完全不同的几个阶段 。


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