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融资并购|投资视角看ToB创业：如何跨越经营和管理组织中的“坑”？( 二 )


产品的可复制 ， 是指尽早的从项目型公司中脱离出来 ， 把核心技术转化为产品 ， 由满足少数大客户的产品转为行业通用的标准产品 。 在为几个大客户都在做类似的事 ， 看上去很高大上 ， 不代表说你有产品化的能力！
大客户的组织架构、业务流程 ， 需求的侧重点不一样的 。 很多的投资人、创业者看到了销售额的增长 ， 却没有意识到这种增长的不可持续 ， 是很危险的 。 做不到产品的标准化你会发现 ， 创业公司会疲于应付大客户的琐碎需求 ， 人员也因此急剧增加 ， 资金链也因为众多大客户需求交付不了而频频吃紧 。 这种情况下 ， 业务的增长更多依靠销售的一张嘴 ， 单子接进来也带来更多的非标需求 ， 交付不了就陷入增长的死循环 。
【融资并购|投资视角看ToB创业：如何跨越经营和管理组织中的“坑”？】销售的可复制 ， 是指公司经过的一段时间的发展有了很多的直销客户 ， 但要形成一套标准化的打法 。 针对如何介绍公司产品、如何介绍公司、如何评价竞争对手、如何区分不同画像的客户、总结不同应用场景的案例、客户的服务流程等等 ， 要总结出一套适合自己公司的打法 。
记住是标准打法 ， 目的是减少销售人员个体因素影响 。 只有标准的打法 ， 才可以降低对销售人员的销售经验和资源要求 ， 从3年-5年以上的销售经验降低到1-3年 ， 这都是成本哈！同时也可以快速缩减销售的成单周期 ， 加快销售的淘汰 。
团队的可复制 ， 是指公司锻炼了一批可以带队伍、能战斗的将才 ， 由之前的一支销售队伍裂变为多支销售队伍、从没有区域划分 ， 到分为几个作战区域这样的一个状态 。 伴随这个状态的建立 ， 是组织结构发生的巨大变化 ， 后台从研发、交付、产品、财务 ， 服务一个前台到怎样更好有效地服务多个前台 ， 都要变革到位 ， 体系一旦建立对公司的未来发展助力是不可估量的 。 这个阶段企业注重了人才的培养 ， 单业务负责人的离开对公司不再有影响 ， 一旦有新业务方向确立 ， 业绩可以很快立竿见影 。
项目投资中可以拿这几个标准去评判创业企业到了哪个阶段 ， 也可以听听创业者有没这方面的思考和解决办法 。 碰到了有团队复制能力的企业那就运气了 ， 抓紧投 ， 这样的企业是很难倒掉的 。
三、关于渠道体系的建设
完成渠道体系的建设是我们评估TO B创业企业是否具备的重要竞争力 。
我们不太看好以项目制和直销为主的公司 ， 为什么呢？
一是我国有3500万左右的企业用户 ， 直销为主的体系去覆盖是否能全部覆盖到？有很多公司从生到死 ， 他的产品客户都没听过 ， 这就是问题呀！几千万量级的销售可以凭借简单的销售人员增加可以实现 ， 过亿以后应该如何维持增长呢 ， 不可能一直靠人员增长来实现的 。
二是没有渠道体系 ， 单纯依靠直销还会遇到 ， 客户关系处理问题、应收账款的问题 ， 都会让企业很痛苦 。 看报表有收入有利润 ， 但看应收款和现金流就惨不忍睹 ， 我们看过很多企业应收账款与收入占比在80%以上 ， 这种情况下客户越多 ， 现金流越吃紧 ， 这个阶段的任务不是拓客 ， 而是内部变革建立渠道体系 。 很多企业就是倒在了渠道体系没有建设上 。
没有渠道 ， 面上看公司规模很壮观 ， 大几百人 ， 转型不好这都是大坑 。 不要认为已经是数字时代了 ， 放弃了老掉牙的金牌代理、行业代理、总代体系等 ， 那可是TO B创业的精髓 ， 可以把深信服、华为的销售体系拿来好好学习 ， 细细品味！
四、关于销售激励机制的建立
l 制度的设计决定了企业会长成什么样子 ， 当下的“果”都是制度的“因”引起的！
销售对ToB企业来讲是一个永恒的话题 ， 如何进行制度设计实现目标是每个企业最重要的工作 。 不合理的设计会导致增长的乏力、回款变慢、客户关系中断、甚至销售团队不稳定等一系列问题 。 这里会有大量的的灰色地带 ， 很多创业者总是想把每笔费用搞得清清楚楚 ， 结果总是事与愿违 。


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