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融资并购|投资视角看ToB创业：如何跨越经营和管理组织中的“坑”？( 三 )


不好的制度是把销售利益和公司利益放在了对立面 ， 他报你批 ， 业绩增长时会掩盖这些问题 ， 一旦不增长就容易出现信任问题 。 所以首要的是企业明确自己想要的是什么 ， 设计一个体系把销售和企业的利益绑在一起 ， 比如把相关的费用涵盖在提成之内 ， 明确收入对应的费用比例 ， 让团队自我管理等等 。 不要形成对立面是制度设计的首要原则 。
其次 ， 设计什么样的KPI是很有讲究的 。 以合同额为主 ， 还是以收入、回款、毛利为主？以合同额为主的 ， 看到增长会很好 ， 回款是问题；以毛利为主的 ， 价格总是卖不上去；提成一次性发放的 ， 会发现回款、客户复购是问题 。
每个发展阶段都要采用不同的政策 ， 同时机制也要多方面考虑成熟区域和重点突破区域不同、新老客户的不同、服务带来的复购和自发复购的不同、成熟产品和创新产品不同、提成如何发放等问题 。 所以我们看项目时也要看创业者是否考虑到了这些因素并且深入分析不同政策带来的影响 。
l 高激励、高淘汰 ， 在快速迭代中锻炼销售队伍、提升战力
高激励就是不要舍不得给 ， 提成给的高才能源源不断吸引人才 。 同时不要舍不得淘汰 ， 淘汰要快 ， 一旦没有业绩立即淘汰 ， 心太软 ， 淘汰慢 ， 销售一定会疲软 。 要淘汰到销售必须很努力做到不在最后的10% ， 一旦淘汰销售的利益损失很大 ， 要这样才可以 。 不要舍不得进人 ， 只有新鲜血液不断进来 ， 标准打法才会更加完善 ， 所以要快速迭代 ， 否则公司永远都是以几个大销售为主 ， 队伍一直搭不起来 。
创业者们不要一味埋怨销售的责任心和能力 ， 这就是人性 ， 不要回避 ， 根子上是制度决定的 ， 制度不一定能决定吸引什么人进公司 ， 但一定与留住了什么人有直接关系 ， 包括你不想要的人！
再次还要提及的是 ， 很多创业者还不明白合同额、现金收入、会计上的主营业务收入的区别 ， 评价企业财务是否健康要从符合会计准则的主营业务收入开始评价 ， 以合同额、收付实现制下的收入对业绩增长和企业估值进行评价很容易造成错判 。
五、平衡好三费投入和产出的关系 ， 提高对经营现金流的把控 。
如何减少外部融资需求 ， 什么时候实现经营现金流平衡对创业者更为重要 。
三费投入是指研发费用、销售费用和管理费用 。 To B的上市企业研发投入与收入占比平均在20%左右 ， 科创板要求不低于15% ， 实际上在创业初期 ， 多数企业这个比例会超过35% ， 甚至50%以上 ， 创业者千万不要引以为豪 。
还有销售费用 ， To B的上市企业销售费用与收入占比平均也在20%左右 ， 在创业初期 ， 特别是还在搭建销售团队的早期 ， 这个比例也会超过30%以上 ， 这还没有计算后台的管理费用 ， 上述两者加起来都有70%左右 。 这种情况下创业者是否考虑过产品的毛利做到多少才能有利润？现金回款达到多少 ， 经营性现金流才能平衡？多数创业者是没有这样一个模型的 ， 比例多少合适呢 ， 可以以上市公司平均水平加上5%要求自己 ， 反向找差距 。
评价一个企业还有一个数字 ， 是全员人均销售收入 ， 就是销售收入（是会计准则下的收入哦）与全体员工数量的比值 ， 可以按50万元去简单评价 ， 高要求的企业可以按50万人均毛利去评价 。 逻辑很简单就是人均50万元收入下的毛利要覆盖掉人均费用 ， 能cover住吗？多数To B企业的客单价都是在10万左右 ， 有的甚至在一两万或更低 ， 假设销售人员占全员比例三分之一 ， 平摊到销售人均收入（不是人均合同额）都要超过150万 ， 这个数字对很多企业压力山大 。
一旦以数字管理企业时 ， 就会发现很多问题 。 这些数字不是让你现阶段达到 ， 是让你思考何时、如何才能达到 ， 有了这个基础 ， 你再想收入增长多少 ， 人员增加多少 ， 架构和产品方向如何调整 ， 增加现金多少 ， 何时实现利润 ， 企业估值到多少 。 没有这个逻辑 ， 就会发现很多时候裁员发生在了最不应该的扩张期 ， 倒闭都是因为自己的子弹先打光了 ， 枪（公司产品）还很好用 。


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