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电商|“后浪”的百亿补贴和流量焦虑，能够动摇阿里的基本盘吗？( 四 )


2005年 ， 通过即时通讯和社交 ， 手握大量流量的腾讯迅速投身电商中 ， 上线“拍拍网” ， 几年以后的 2010 年 ， 腾讯收购“易迅网”；2013 年；腾讯推出“QQ 网购” ， 形成电商业务板块 。 按照腾讯的布局 ， 这几个平台分别对标淘宝 C2C、京东自营、天猫 B2C 等三种不同的电商业务模式 。 然而 ， 在竞争中 ， 这些电商业务竞争力并不突出 ， 最终在 2014 年以资产重组的方式被京东收购 。
2007年 ， 百度作为PC 互联网时代流量的入口把持着 ， 也开启了其电商事业 ， 并于 2008 年上线“有啊”平台以对抗淘宝 。 然而经过尝试 ， 最终在 2011 年关闭 。
也是在2007年 ， Facebook 尝试通过网站直接销售产品 ， 它与商务平台 Oodle 联合推出了类似于“闲鱼”的应用程序 ， 不少分析师和行业专家都认为电商是 Facebook 新的出路 。 到2011年 ， 许多大品牌也都在 Facebook 上设立在线商店 ， 看起来前景大好 ， 但最终 ， 由于没有电商平台那样丰富的管理能力 ， 最后惨淡落幕 。
这些痛苦的教训如此深刻又直接的告诉电商模式的尝试者们 ， 不是谁都能做好电商 。 电商平台虽然无法自发产生低成本流量 ， 但电商业务本身从来就不是一门流量生意 。 相对于广告、游戏而言 ， 电商属于互联网行业中交易链路最长的业务 ， 其复杂度远高于其他变现方式 。
建立电商并不是一件容易的事 ， 不是有流量就会有人来掏钱买单 。 电商平台需要风控、客服、供应链等后台体系的建设 ， 需要承担交易生态的监管职责 ， 需要对商品交易及履约服务的全流程实现监督与治理 ， 其风险贯穿了营销宣传、流量采买、商品介绍、交易付款、发货履约、 售后服务、评价反馈等各个环节 ， 难度远高于前台流量运营 。
例如 ， 仅是交易链路中的各个环节 ， 就涉及到海量第三方服务商的支持 。 相对来说 ， 内容平台只需要对发布者上传的视频、图片、文字等履行风险审核责任即可 。 不过 ， 流量平台参与自建电商并非没有好处 ， 竞争、合作多管齐下 ， 不仅能为阿里注入更多站外流量 ， 也能让阿里的电商基因和能力获得更多呈现 。
后记
长久以来 ， 互联网从业者都受困于“流量” ， 认为只要流量够 ， 高额的营收和丰厚的利润就会滚滚而来 。 但显然 ， 这是一个误判和执念 。
流量带来的是更多关注、更多机会 ， 但商业最终讲究交易的效率和交易的完成度 。 在过去的这个618狂欢节 ， 阿里系的淘宝孵化出了13个销售额破亿的品牌直播间 ， 远远超出同类型平台 ， 让其它竞争者望而却步 。
而百亿补贴带来的流量和变化 ， 也难以改变阿里系对头部品牌商服务能力的优势 。 一体化价格体系、供应链体系、基础设施与服务能力、商业效率与精细化运营能力对于头部品牌商来说依然是重中之重 ， 这也是阿里系的优势所在 。
电商|“后浪”的百亿补贴和流量焦虑，能够动摇阿里的基本盘吗？
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在多年前的一次内部演讲中 ， 马云说 ， 最好的格局是英特尔和AMD ， 我们为什么不留个竞争对手呢？这个社会就是应该有多个物种存在 ， 然后互相融合 。
在阿里足够强大的情况下 ， 市场仍然产生了京东、拼多多、美团这样的强大的竞争对手 。 现在 ， 不过是名单上多了几个名字 ， 对阿里来说 ， 其核心竞争力没有变化 。
百亿补贴和流量冲击 ， 只是商业进程中一个可以被化解的问题 。 目前 ， 不论是在流量的获取和变现层面 ， 还是在产业生态的延展层面 ， 阿里已经站在了新趋势的潮头 。
阿里在乎流量吗？答案是肯定的 。 但是阿里有必要流量焦虑吗？这需要站在升维的高度来解答 。 抽丝剥茧 ， 直达本质 ， 才能看懂阿里背后的逻辑 。
本文首发于微信公众号：紫金财经 。 文章内容属作者个人观点 ， 不代表和讯网立场 。 投资者据此操作 ， 风险请自担 。


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