青啤|存量质变：从青啤的变化看中国经济的新空间( 二 )
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青啤的存量创新是如何炼成的
2012年，1986年大学毕业后就加入青啤的黄克兴接任青啤总裁，当时整个市场仍是增量经济，各大企业都在高歌猛进，跑马圈地，以获得更大份额。
但黄克兴从青啤CFO提供的数据中感到了不安。他发现，青啤促销费用的增速比产品销量的增速高，主营业务利润的增速日趋缓慢，甚至下降。
果然，2013年全行业产销量见顶，2014年开始下降，过去积累的毛病一下子水落石出。勇挑重担的黄克兴直接兼任了营销总裁，冲到市场一线。不看不知道，一看吓一跳：
1、市场竞争的主要手段是价格竞争，主要靠产品不断下沉获得增长，比如帮经销商定制一款酒，在其经销范围内“超低空”飞行，酒价很低。青啤一位国外代理商看到中国市场有标价2元钱的青啤时误以为是冒牌。品牌本是青啤优势，却不断被丢弃，在市场上无从显现。
2、产品雷同单一，创新产品、高端产品少，且已有的高端产品在市场上的投放力度也不够。黄克兴到西北某省会调研，抵达当晚，打车走访了十多个商超售卖点，发现青啤在这里投放的主流产品都是中端产品，而中端的竞品很多，竞争惨烈。青啤也有高端产品，但营销体系习惯了价格战，主动放弃了高端的蓝海市场。
3、市场不断下沉，价格不断向下，并没有让企业的日子更好过。因为各家企业都在采取类似手段，谁想多获得一个百分点的市场份额都要付出巨大代价。
4、市场越做越累，营销队伍的士气也备受影响。开会时交头接耳，“五十步笑百步”，“我下降了5%，谁谁还下降10%呢”。一些歪风邪气也有所抬头。
2016年二季度，是青啤的最低谷，人心惶惶，但此时的黄克兴，反而有了信心。他镇定地说，青啤的上行期很快就会开始。
黄克兴的信心首先来自于青啤天生丽质的底蕴。青啤从1903年诞生就是中国啤酒的领航者，品牌深入人心，青啤始终坚持“慢、专、精”的工匠精神，恪守“慢的坚持”，坚持用“最长低温发酵工艺”，一杯青岛啤酒从啤酒花滋生的土壤到包装完工出厂，要经过1800道工艺检测臻萃。青啤拥有行业第一家国家级重点实验室——青岛啤酒生物发酵工程国家重点实验室，建立了以六大关键技术为核心的百余项外围技术，有23位国家级啤酒品酒师，占全国的40%。
黄克兴说：“青啤走技术创新之路，是有根的。”
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黄克兴的第二点信心，来自“以消费者为中心”的战略升级。青啤有技术，但没有市场来牵引的技术，注定无法牵引市场。青啤长期依靠经典绿瓶和纯生系列打天下，而消费者的需求越来越细分化、差异化、个性化。原来的思维落伍了。
转变思维之后，青啤紧紧围绕消费者，推出了奥古特、白啤、鸿运当头、皮尔森、IPA、黑啤等细分产品，从“有一瓶青啤”变成了“有一套青啤”，从中低端扩张变成高端引领、多元创新。
像白啤，很多国外进口啤酒都是白啤，但进口白啤的麦芽汁浓度在十二三度左右，口味较重，苦味较浓，于是青啤的品酒师反复品尝，最终将麦芽汁浓度定在10度到11度，推出后一炮走红。
皮尔森是青啤1905年就有的品类，因为酿造时只用大麦不加大米，口感相对醇厚，入口微苦，在淡爽口味主导的市场中，长期被弃用，2016年皮尔森在青啤重新上线，瓶子用深棕色，瓶体纤瘦，很像欧洲啤酒，调性很有历史感，主要针对高端主题餐厅和酒吧，推出后也很成功。
黄克兴的第三点信心来自整个队伍的士气高涨。
在黄克兴看来，在所有团队的精神面貌中，营销队伍最为紧要，因为一切都要在市场上检验。2016年这一年，他有216天在市场上，带着团队贴着地皮跑，将新的产品战略落地，产品往中高端方向走，砍掉了许多低端的、纯粹为走量而拉低品牌的产品。
他大刀阔斧，换了9个省区的总代理，有的降，有的免，有的调，谁不跟着战略走，就动谁的帽子。这一年间，他几乎每周一、周二就开始出差，一个市场一般看两天，然后赶下一站，周六晚赶回青岛，周日上午补觉，下午继续上班。有段时间过于疲劳，免疫力下降，老是感冒，他就背着中药罐出差。
有黄克兴在一线指挥，营销团队的士气很快起来了，过去有人专跟排名落后的比，现在谁完不成任务就感到惭愧难过，主动给领导发微信、短信检讨。青啤每月开一次经营分析会，过去是封闭的，现在则通过视频方式让所有分公司管理层在线，最后一个环节叫“直通车”，哪个单位有需求有困难，可以直接提出，总部当场答复，当场答复不了也要限期答复。
战略驱动，创新引领，改革成果很快显现，2017年青啤止住了下滑，产销量恢复正增长，在市场上重新成为风向标，再现高端本色。由此又倒逼整个供应链的变革，原来一个工厂一天生产一种酒就行了，现在一天要换几十次瓶装，多系列、多规格，要在柔性化和效率之间取得平衡。
通过个性化、定制化生产线，打造智能工厂，青啤实现了从最少要生产3000箱到最少可以“定制”15箱的极限突破，让“总有一瓶适合你”变成现实。通过内外部流程优化，私人订制啤酒的周期已从最初的40天缩短到现在的7天。
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