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京东数科|京东数科变阵：构造金融科技“十字版图”

在经历了一场前所未有的组织架构调整后 ， 京东数科将运营逻辑切换至以客户为中心 ， 走向了更加彻底的ToB逻辑 ， 并锁定资管科技和金融云为其金融科技战略的十字扩张版图 。

京东数科|京东数科变阵：构造金融科技“十字版图”
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时隔五年 ， 京东数科撤销了金融科技部 。
与之相伴的 ， 是一场前所未有的组织架构调整 ， 涵盖数十条业务条线 ， 人员覆盖数千人 。
京东数科副总裁杨辉将这场改革的战略转变形象地概括为 ， “从卖珍珠 ， 到卖珍珠项链” ， 背后逻辑则是顺应京东数科整体从“以产品为中心”向“以客户为中心”的市场策略转型 。
这场浩大的变阵在今年4月完成 。
在此之前 ， 京东数科拥有的十多个大业务板块均自成体系 ， 类似一个个全功能的事业部 ， 不仅拥有该条线产品研发设计能力 ， 同时还具备前端销售和运营功能 。 杨辉向《财经》(博客,微博)采访人员表示 ， 过去各业务条线采用事业部模式 ， 能力得到迅速提升 ， 业务发展迅速 。 但是 ， 发展到现阶段 ， 在向客户和用户提供服务时 ， 发现不同产品间不能做到很好的配合 ， 多个业务条线对接同一客户 ， 对内造成资源浪费 ， 对外客户体验不佳 。 尤其是在面对B端客户时 ， 很难给客户提供整体的解决方案 。
随着市场探索的逐渐深入以及产品研发的日渐成熟 ， 提供整合的解决方案成为提升效能的关键 ， 与之对应的组织架构调整势在必行 。
所以 ， 本次架构调整后 ， 京东数科将业务条线中包括销售在内的前端功能全部迁移 ， 并组建行业层进行承接 ， 调整之后 ， 原有的业务条线专注于产品开发和创新 ， 成为产品条线 ， 行业部门与产品条线处于前后协同的关系 。
调整之后 ， 产品条线可以专心研发产品 ， 而行业销售部门则可整合条线产品 ， 对有需求的行业机构进行打包销售 ， 以解决方案的方式提供整合服务 。
在杨辉看来 ， 支撑其架构调整的逻辑是 ， 遵循ToB服务的规律 ， 从以产品为中心向以客户为中心转移 。 如果ToB业务继续延续ToC业务的逻辑思维（就产品卖产品） ， 很难真正在ToB市场成为引领性企业 。
组织进化带来整个商业模式更顺畅 ， 但进化也势必引发阵痛 。
据了解 ， 京东数科在架构调整之后 ， 面临的首要显性问题是部门之间的协调 ， 因为每一个产品条线和行业部门都处于“一对多”的局面 。
杨辉认为这是调整中必然要经历的短期阵痛 ， 真正要面临的长期问题是在组织驱动下 ， 京东数科人是否依然会受惯性和过去的思维牵绊 。
硬币的另一面 ， 或者说本次架构调整给京东数科带来的长期价值是 ， 整个组织的价值创造能力被唤醒 ， 面向不同行业的数字化服务得到升级 。 比如 ， 新组织架构下 ， 京东数科的金融科技业务全新升级 ， 资管科技与金融云成为其金融科技战略的十字扩张版图 。

京东数科|京东数科变阵：构造金融科技“十字版图”
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相比以往的导流角色 ， 京东数科目前可以进一步深入金融机构的数字化转型 。 以银行为例 ， 京东数科可以将自身多年所积累的信贷科技、财富管理科技、支付科技以及资管科技等能力进行开放式服务 ， 分别对应银行的贷款、存款、支付和资管业务 。
此外 ， 为了响应银行打造数字银行、开放银行的转型升级需求 ， 京东数科还可将自身的金融云能力进行输出 ， 帮助银行搭建属于自己的分布式架构、数据中台、技术中台并对其原有的底层科技系统进行赋能 ， 几乎涵盖银行所有业务 。
条线拆分逻辑
在原金融科技部门撤销的同一时点 ， 集合方案设计、销售职能于一体的金融机构合作部迅速搭建 ， 由杨辉负责 。
在新的体系之下 ， 包括支付、消费金融、企业金融、财富管理、金融科技、保险、资管科技在内的近十条金融业务条线仅保留了产品和研发团队,原有的销售人员则全部划到金融机构合作部 。


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