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赵笠钧|博天再战江湖：300天突围战后，接盘方为何是中汇？( 三 )


“所以我们也不去抱怨 ， 只是大家所处环境、行业过去所走的模式是这样的 。 今后我们不仅有当初的理性分析 ， 也有惨痛教训 ， 这就变成了我们的智慧 。 ”赵笠钧说 ， 现在博天团队深刻认识到了追求更有质量增长的价值 ， 更加重视公司核心竞争力的打造 ， 而非在市场机会上跟风 。
对于这两年环保民企反向被混改 ， 赵笠钧认为这是一个双向选择 ， 民企需要国资支持 ， 而国企希望通过股权结构调整 ， 带进民企基因机制 ， 延伸业务链 。 但在不同所有制融合过程中 ， 彼此会出现一些不适应 ， 这很正常 。
他判断 ， 环保产业会朝着更理性、更健康的方向整合 。 民企此番突围 ， 只有顺势而为 ， 才能获得更多资源 。 但这种顺势而为 ， 并不意味着滑落 ， 是要御浪而行 ， 借助国资背景 ， 为自己提供资金资源优势 ， 但仍要保持团队活力和市场化机制 。 特别是上市公司 ， 如果要持续健康发展 ， 你的动力系统要好 ， 刹车系统也要好 。 你既要有创新活力 ， 亦要有系统性风险管理 。
“而这轮混改 ， 国企的系统性风险管理会对民企过去快速、不够理性的发展形成某种制约 。 民企亦需更理性看待不同所有制的优劣 。 不要把混改变成收编 ， 否则 ， 很难创造出一个新的更富有生命力、创造力的精英企业 。 ”他说 。
引战背后：为何是中汇？
在引战过程中 ， 有不少国资在博天选项范围内 ， 博天也在观察各方效率及方案合理性 。
但为何最终花落广东？
“其实就是因为广东对于混改的理念、资源配置效率、方案合理性上更有优势 ， 进展更快 。 ”赵笠钧的体会是 ， 广东从一开始在程序各方面比较成熟和严谨 ， 整体营商环境、对民企的理解 ， 都较符合博天的价值追求 。 确实广东已形成了环境产业新的高地 。
不仅如此 ， 中山给予了博天团队更大授权和支持 。 “我们管理团队还是主要的股东 ， 有很大比例的股权 ， 我们通过了表决权的委托或放弃 。 中山成为控股股东 。 这让团队更大限度保留了股份 。 所以综合比较下来 ， 与中汇合作是一个最好选择 。 ”他说 。
中汇集团成立于2007年8月 ， 注册资本20亿元 ， 是中山市委、市政府对原中山公用(000685,股吧)事业集团实施重大资产重组、整体上市而组建的国有独资企业集团 。 截至2019年底 ， 中汇集团总资产221.67亿元 ， 净资产160.81亿元 ， 资产负债率为27.45% 。 近三年（2017-2019年）其各项财务指标稳步增长 ， 累计实现营收64.75亿元 ， 净利润（归市属）11.65亿元 。
中汇集团是中山公用的第一大股东 ， 目前占股48.29% 。 中山公用本身是做水处理 ， 以前主要服务于中山的水务项目 ， 90%业务收入来自中山 。
中汇希望走向全国 ， 而博天从一出生就在全国市场布局 。 正因为有中山公用 ， 中汇对环保行业也有很深的思考和理解 。 这种理解体现在 ， 一是沟通上比较容易 ， 二是中汇对做大做强环保产业 ， 有基本的认识和想法 。
“中汇一开始就很清楚环保产业和市场 ， 它看到了水的产业链更长 ， 也看到了博天在工业、市政领域保持双轮驱动 。 它也理解目前国内环保水务公司不同程度都有局限 ， 有些市政强、工业弱 。 中汇既有中山公用 ， 再加上博天 ， 未来若再进一步整合 ， 那就很可能像威立雅、苏伊士 ， 成为一家在工业、市政都保持很好布局的公司 。 ”赵笠钧讲道 。
中汇也看到了博天的历史沿革 ， 经历了国有、外资、民营 ， 这成就了博天独有的包容文化和现在多元的、具有国际视野的管理团队以及核心技术能力 。 赵笠钧认为要真正打造一个世界级环境企业 ， 就必须参与全球环境治理 。 而粤港澳大湾区又是一个非常外向型的经济 。 博天过去也做过很多海外项目 。 “在这一点上 ， 中汇是看的很清楚的 。 ”
选择一定是相互的 。 “很多央企国企来找博天 ， 但我们并非跟每家都谈的深入 。 中山国资看到的是问题背后的价值 ， 认为博天是一个资源承载力强的公司 ， 有一个能征善战的团队 ， 看到国资给予支持之后博天再出发的能力和重返战场的价值 。 所以权衡之下 ， 我们认为这是最好的选择 。 ”赵笠钧告诉采访人员 。


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