九卦金融圈|九卦 | 变革中的管理实践：奴隶造不出金字塔4( 三 )
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德鲁克说 ， “动荡时代最大的危险不是动荡本身 ， 而是仍然用过去的逻辑做事 。 ”
很多朋友向我抱怨 ， 在大组织呆久了 ， 最头疼的就是部门之间的协同 。 组织中的高管们经常喊 ， 你们这两个部门要协同 ， 协同懂不懂？！
但实际上 ， 在大组织内的两个小的组织单元 ， 也存在不平等的问题 ， 如果不平等 ， 压根无法协同 。 看起来平等的组织单元 ， 所掌握的资源是不一样的 。
例如 ， A单元掌握着业务权限 ， 贡献着关键业绩 ， 掌握着考核指标 ， 有人有资源 ， 一呼百应；B单元就是个技术部门或者产品部门 ， 完全靠自己挣扎 ， 落地的技术或产品到底怎么样 ， 还得靠A单元推广 。 你让他们怎么协同？还不如把B单元并入A单元 。
真要协同 ， 必须要有互相制约 ， 制约产生平等 ， 必须在生产关系上有互相捆绑的机制 ， 例如A的想法必须通过B进行产品实现 ， A没有产品实现的权限 ， B的成就必须通过A落地达成 ， B没有营销推广的权限 ， 并且AB可以共享或者双记绩效 ， 这样才有戏 。
也就是说 ， 生产关系必须设计到位了 ， 协同自然就有了 ， 生产关系没到位 ， 天天喊着协同 ， 只能靠人人都是雷锋 。
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5 但是 ， 还有另外一个问题 ， 在变革时代 ， 哪有那么到位、那么完美的生产关系 ， 这一切都在变化中、迭代中 ， 存在不确定性 ， 那怎么办？
这就是协同的第二点 ， 协同需要共同的价值观 。
在生产关系、组织制度覆盖不到的地方 ， 有价值观如水流淌 ， 涓涓维系 。为什么我们总是说东方和西方 ， 把一个地理位置实际在更东方的美国 ， 看作是西方世界的领袖 。 为什么位置在亚洲的日本、韩国 ， 在一定程度上也属于西方？ 在近代史上 ， 国共两党纲领不一致、最终目标不一致 ， 但还是达成了两次合作 。 第一次是反帝反封建的民主联合战线 ， 第二次是抗日民族统一战线 ， 这是在当时特定的历史阶段 ， 两党的价值观能找到共同点 ， 一旦共同点不在 ， 合作也就失败了 。
价值观能解决什么问题？在当下利益不一致时 ， 在是非对错纠结时 ， 共同的理念和价值观是最好的润滑剂和粘合剂 。
这就是为什么 ， 变革时代组织在转型时 ， 首当其冲要解决的是战略问题 ， 要往什么地方去 ， 你的梦想是什么 。 为了梦想 ， 就要有所取舍 ， 就要有所为有所不为 ， 就要在眼前利益与潜在回报之间权衡 。 对价值观的坚守特别像投资领域的长期主义者或价值投资者 ， 不为每日的涨跌焦虑 ， 不为短期的盈亏不安 ， 选择相信 ， 因为相信 ， 所以看见 ， 挣自己认知范围内的钱 。
价值观是抽象的 ， 但我认为价值观其实特别具体 ， 这种具体不是体现在组织内部文件的白纸黑字 ， 而是体现在具体的制度 ， 具体的选择 ， 乃至日常的细节 。 例如 ， “以客户为中心” ， 那就是从客户中来 ， 到客户中去 ， 是向客户负责 ， 而不是向上负责 。
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6 我们看到很多大型组织 ， 经常在文件中说“上下同欲” ， 什么意思呢？就是大家都想得一样 ， 大家想要的一样 ， 大家的价值观一样 。
其实我们应该多问个为什么 ， 首先“上下同欲”的这个“欲” ， 是怎么来的 ， 可能很多个体一脸迷茫 ， 我没告诉过别人我的梦想啊 ， 我的梦想成了全组织的梦想？其次 ， “上下同欲”的这个“同” ， 是怎么来的 ， 如何协调一致的 ， 经过了怎样艰苦卓绝的过程？还是说被“同欲”？
其实 ， 我是特别力挺“上下同欲”这事儿 ， 如果真做到“上下同欲” ， 那基本可以神挡杀神 ， 佛当杀佛 。 但是 ， 实际的情况是 ， 很多组织不知谁拍脑袋定了个“欲” ， 一瞬间就“上下同”了 ， 这就是掩耳盗铃、自欺欺人了 。
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