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海天味业|5000亿市值，海天味业凭什么？( 二 )


酱油的生产门槛并不高 ， 各家酱油的口味差距也不算太大 。 为什么海天可以雄霸酱油行业？厨邦以及其高端品牌味极鲜、定位高端的千禾酱油、李锦记产品市场表现都很不错 ， 为什么难与海天比肩？
快消品 ， 与其说是一场产品之战 ， 不如说是一场渠道之战 。 正如德鲁克所说 ， 分销渠道比产品更重要 。 酱油作为生活必需品 ， 渠道必须下沉到人口规模更大的低线城市 。 和汽车这些高价值的产品不同 ， 人们不会因为某个酱油或者饮料好喝 ， 跑几十里路去买 。 所以谁占领了货架 ， 谁就拥有最广阔的市场 。 中国企业在快消品行业 ， 对战国际巨头的农村包围城市战略之所以奏效 ， 并非产品的决胜 ， 而是渠道的胜利 ， 娃哈哈、达利、立白 ， 这些快消巨头概莫能外 。
“有人烟的地方就有海天” ， 稳定且强大的渠道能力 ， 正是海天的护城河 。 调味品的用户庞杂而分散 ， 这是对品牌渠道能力的考验：超市里谁占领了货架的显著位置 ， 村镇的小卖部里 ， 谁更唾手可得谁就能拥有更好的销量 。 中国的酱油厂有几千家 ， 但货架上的酱油品牌数量有限 ， 所以绝大多数的酱油企业都在渠道上夭折了 。
依靠流通渠道起家的海天 ， 在县级、村镇小卖部、农贸市场的全面渗透 ， 让所有的酱油企业望尘莫及 。 庞大的网络不但让海天的酱油不愁卖 ， 还让海天的其他产品同样具有极大的销售优势 。 海天随便增加一个单品就能产生高额营收的秘诀正在于此 ， 这也是海天平台型企业得名的原因 。
快消品是个巨大的市场 ， 一旦构建了自己的平台 ， 就有了广阔的可能 。 比如达利食品在蛋糕（达利园、好吃点）、薯片（可比克）、饮料（和其正、乐虎）的屡战屡胜也源于渠道力 。
但控制渠道绝非易事 。 传统品牌构建渠道 ， 往往通过经销商一级一级向下渗透 。 这样做的好处是启动快 ， 但品牌对渠道的控制能力很弱 。 经销商是典型的利益驱动型的主体 ， 产品好卖就会合作 ， 不好卖就会改换品牌 。 经销商和企业各自为政 。 甚至有经销商联合对抗企业 ， 而企业束手无策 。 而独家经销的方式 ， 虽能增强渠道控制力 ， 但会极大地降低产品的渗透率 。
可口可乐、卡夫、伊利、蒙牛、华润等大品牌 ， 为了避免对终端的弱掌控 ， 采用了深度经销的方法 。 它们投入巨资 ， 通过技术系统辅助和组织设计 ， 减少中间环节 ， 实行扁平化管理 。 但巨大的资本投入 ， 需要产品有极高的销量才能降低边际成本 ， 一般销量的企业根本玩不起 。
为了解决这些问题 ， 海天采取经销商、分销商（联盟商）两级架构的销售体系 ， 尽量减少经销环节 。 为了增强渠道管控能力 ， 他们将经销商纳入企业管理系统 ， 让他们成为公司的雇佣军 ， 从而实现对渠道的掌控 。
海天通过在一个区域设置多个经销商的方式 ， 进行内部赛马 ， 提升产品渗透 。 为避免恶性竞争 ， 公司对每一个经销商进行库存管理 ， 信息24小时日报 ， 公司实时掌握 。 海天会设定一定的库存比例 ， 避免经销商压货、窜货 ， 协助其提高资金及库存的利用效率 ， 维护市场秩序 。 海天一级批发商数量是加加酱油、李锦记、中炬高新的近3-5倍 。 这意味着有1个人帮这些品牌卖酱油 ， 就有近4个人帮海天卖酱油 。 产品差距不大的情况下 ， 海天必然完胜 。
海天下一级的渠道渗透 ， 依然令其他品牌望尘莫及 。 二级联盟商 ， 由海天与经销商共同筛选考核确定 。 海天通过与分销商建立销售联盟 ， 为其提供更高的让利和技术等服务 。 具体销售环节 ， 经销商实行“承包责任制” 。 经销商接受联盟商的订单 ， 交货、货款结算等问题 ， 由双方自行商议 ， 海天不干涉 。 海天通过政策、奖励提升渠道积极性 。
截止到今年6月 ， 海天有经销商2600多家 ， 联盟商16000多家 ， 直控终端销售网点50多万个 。 借助这一庞大的销售网络 ， 公司实现100%覆盖地级及以上城市 ， 县级市覆盖率也达50%左右 。 这个庞大的经销网络 ， 让海天的产品渗透入各大连锁超市、各级批发农贸市场、城乡便利店、镇村零售店 。


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