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|胡泳 | 前浪索尼，后浪苹果（上）( 二 )



|胡泳 | 前浪索尼，后浪苹果（上）
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索尼(SONY)公司于1979年研发出来的TPS-L2便携磁带播放器是世界上第一款随身听产品
就这样 ， Walkman 雄霸个人音乐市场近四分之一世纪 ， 直到2001年 ， 苹果决定推出新的便携式播放器iPod 。 大约80％的iPod技术组件（例如内存和存储介质）由索尼集团内的多家公司生产 。 三年以后的2004年 ， iPod的销量在全球范围内超过Sony Walkman ， 一举成为便携式播放器的新市场领导者 。 这个大逆转是如何发生的？
在那时 ， 索尼是一家比苹果大得多的公司 ， 仅其电子部门就比苹果整个公司更大 。 截至2004年12月31日 ， 索尼电子部门的销售和运营收入为146亿美元 ， 而在同一季度 ， 苹果计算机公司报告了过去9年来最高的季度收入23.5亿美元——得益于Macintosh笔记本电脑和iPod音乐播放器的强劲销售 。
索尼无疑拥有更多的财务资源、必要的工程技术和充足的生产能力来开发和生产可以与Apple iPod竞争的类似产品 。 索尼开发了无数制造技术和不同领域的专利 。 索尼还拥有全球四分之一的音乐版权 ， 能够对在线音乐收取比苹果更低的价格 ， 其Sony Connect 音乐商店应该可以与苹果的iTunes音乐商店相比肩 。
|胡泳 | 前浪索尼，后浪苹果（上）
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在前iPod时代 ， 索尼随身听已经称霸音乐市场25年 ， 然而根据市场调查公司 IDC 统计 ， 音乐行业对于数字服务的反应非常迟缓 ， CD售卖占据了93%的营收份额 。 与此同时 ， 没有正常 MP3 购买渠道的用户通过互联网寻求替代品 ， 在这一时期 ， 盗版横行的美国音乐下载服务 Naspter 的用户数突增至 150 万人（图片及信息来源：好奇心日报）
从理论上讲 ， 索尼可以满足推出新一代便携式播放器的所有条件 ， 然而 ， 不是它而是苹果完全改变了市场 。 显然 ， 苹果公司做对了许多事情 。 iPod的成功在于产品简便性、前卫性营销、iTunes整合 ， 以及对其忠诚的Macintosh用户的依赖 。 苹果公司也成功说服唱片公司（包括索尼）以每首 0.99 美元出售正版音乐 。 iPod整合的端到端一体化系统——从计算机到火线、设备、软件 ， 再到内容管理 ， 使得索尼Walkman与它的竞争绝非简单的硬件之争 。
可以推论 ， 索尼一定做错了许多事情 。 索尼的传统策略是提供高质量、功能丰富的产品收取溢价 。 然而在数字便携式音乐播放器市场上 ， 索尼偏离了这一策略 ， 因为索尼提供的产品几乎没有iPod的诸多功能 。 这是由于索尼最初根本不愿意进入这个市场 。
由于索尼自身拥有大型媒体部门 ， 因此不想发布可能鼓励音乐和电影盗版的产品 。 索尼发布的便携式数字音乐播放器不支持MP3播放 ， 并要求将歌曲首先转换为ATRAC格式 。 这是它最大的失误之一 ， 即固守自己的专有格式 ， 完全看不到在2000年之后 ， 数字音乐全部都与文件共享有关 ， 因而全部都是MP3 。 索尼内部的混乱也加剧了它的播放器产品的溃败 ， 其VAIO PC部门推出了竞争的产品 ， 导致播放器陷入更大的困境 。
也许更为关键的是行业的范式变迁——开始从硬件转向软件 ， 以创造更好的用户体验 。 例如 ， 哪怕索尼制造出其著名的Walkman系列的下一个更小、更轻便的MP3版本 ， 也是不够的 。 第一款iPod不仅是数字音乐播放器 ， 而且是硬件、软件、社区和社交身份的新体验 。 索尼未能及时意识到这一事实 ， 因此迟迟无法利用这一机会 。

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从iPod到iPhone ， 乔布斯成功打造了一个用户体验至上的苹果帝国 ， 而不局限于硬件厂商
iPod + iTunes 的模式 ， 表明了苹果从一开始就并不只想成为一个音乐播放器制造厂商 ， 而欲打造一个内容分发平台 。 觉醒过来之后 ， Sony Connect也想打造类似的平台 ， 但是要使其成为主导平台 ， 索尼需要引入与之竞争的内容供应商到自己的平台上 。 换句话说 ， 要使该平台成功 ， 索尼不能将自己的内容凌驾于竞争对手之上：在这种情况下 ， 为什么要拥有这个平台呢？


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