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|胡泳 | 前浪索尼，后浪苹果（上）( 六 )


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以此观之 ， 企业并不是靠金钱和地位来吸引人才 ， 而是让其在工作的过程中找到喜悦 ， 这才是“心流管理”的最大意图 。 而成果主义恰恰是以金钱和地位吸引人们行动 ， 那是重视“外发动机”的手法 。 令索尼自身强大、从内部提振士气的心流管理被成果主义破坏殆尽 。 索尼设立意向书提到的“自由阔达的理想工厂”“去做别人没做过的事情”等等索尼的灵魂 ， 都已然消失无痕 。 创业精神耗尽、唯KPI论的索尼早已失去自我革新的动力 ， 陷入“成功的诅咒” 。
其次 ， 绩效主义也是创新的最大敌人 。 以前的索尼敢于挑战其他企业不会涉足的领域 ， 而且有着一定要让其实用化的气概和忍耐性 。 例如 ， 目前对索尼贡献良多的图像传感业务 ， 是索尼第四任社长岩间和夫（Kazuo Iwama）培育出来的成果 。 开始的时候 ， 不仅一点利润都没有 ， 而且需要十年的不断投资 ， 正如岩间所说的 ， “要到我不在的时候才能带来收益” 。 如果缺乏未来的眼光 ， 根本不会这样去投资 。
索尼第一代CFO伊庭保（Tamotsu Iba）直言不讳地批评索尼领导人为“非技术型的经营者” ， 过于重视数字上的改善 ， 总是在技术开发现场追求效率 ， 不可避免地陷入急功近利的状态 。 “当然 ， 规定一定的时间是有必要的 。 但是有竞争力的、独有的技术开发 ， 是需要一定时间投资的 。 成大事的经营者必须秉持‘不管花多少金钱和时间 ， 总有一天会开花结果 ， 相信这一点并依靠强大信念做下去’的判断力 。 但是 ， 现在的索尼并不具备这样判断力的人才 。 ”
大曽根也说：“公司和组织变大以后 ， 求‘和’的人多了起来 。 那些异端的崭新的想法 ， 就会被善于管理的人给打发掉 。 最开始的时候就只会说‘利益率是多少’ ， 不管投入多少预先投资和时间 ， 开发有趣的东西这个想法基本成为空谈 。 ”
一旦投入创新 ， 目光短浅的投资基金等股票持有人总是问“什么时候 ， 怎么出回报” ， 而不懂技术的经营领导就以“选择和集中”为借口 ， 将三年内无法获得短期回报的技术予以放弃 。 与此同时 ， 索尼也不再做中长期的播种 ， 不再储备长远而必要的技术 。
【|胡泳 | 前浪索尼，后浪苹果（上）】（原载《中欧商业评论》2020年第7期 ， 未完待续）


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