|胡泳 | 前浪索尼，后浪苹果（上）( 三 )

仅三年时间，索尼便停止了Sony Connect在线商店，此后，面对iTunes ，它一直无法提供全面的替代方案。
在数字时代迷失方向
罗马固然不能一日建成，它的衰败也是一点点发生的。 Walkman不敌iPod的例子，显示多年以来索尼的管理出了一系列问题，最终导致其失去了创新能力。

过于注重设备而忽视体验

从上个世纪80年代初一直到90年代，索尼的表现优异。它是消费电子领域无可匹敌的大师，是尖端技术、精密工艺和消费者满意度的代名词。当时的人们对激动人心而人性化的未来抱有集体的热望，而索尼的功能超强、略显挑剔的电子玩意儿则是这种热望的最清晰的表达。这些玩意儿不仅包括Walkman和Trinitron ，事实上索尼制造的所有产品均具备无可匹敌的质量，热衷于保持详尽的功能，让消费者能够骄傲地拥有。
这些特点可说仍适用于今天的索尼产品，然而其他情况都发生了巨变。索尼仍然能够生产精美的产品，但越来越少的人对它们感到兴奋。不止一位批评人士指出，索尼当前的产品线十分拥挤和混乱，可是，为客户提供多种选择，恰恰是索尼过去成功的基础。为什么一度为索尼出色服务的战略，现在不仅失败，而且失败得如此严重？

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索尼当前的产品线包括家庭影像产品、家庭音响产品、便携音频产品等十余产品大类
变化的一部分原因是技术上的。苹果公司的iPhone型号和颜色都相当有限，但是它具有极大的可定制性（customizable）。由于大量的体验来自于软件而不是硬件，因此消费者不是在使用针对他们而设计的产品；该产品是由他们自己设计的。这个单一产品功能是如此强大，原有的即时满足的单个时刻（比如购买完美的相机、电视或电话）被数十个同样的时刻代替了。每次安装应用程序或下载内容时，用户都会获得与单一购买产品同等的情感定制体验。
这提出了索尼产品丧失了“酷”的一个更基本的解释：当今的消费者更在意这种情感体验，但索尼仍然只专注于产品。它被自己过去的成功所困。在80年代初，将技术以可用的方式分发到客户手中构成最大的挑战，而索尼比其他任何企业都做在了前面。
索尼具有找到下一个技术障碍的惊人能力：更明亮的电视，更小的磁带机，集成的便携式摄像机，在其竞争对手甚至尚未尝试之前就优雅地越过了这些障碍。在以产品为导向的工业经济中，这样做就足够了。每年都有新产品提供空前的功能。只要某个产品可以做一些更新的事情，人们似乎都不在乎使用它的体验，哪怕为此要翻阅长达70页的使用手册。
在体验经济中，用户的期望是相反的。技术全部都是给定的， “规格是什么”的问题被“用起来感觉怎么样”所取代。索尼在创造下一个高技术产品方面的专业知识已经被三星、LG和越来越成熟的中国制造商所掌握。在不改变其业务模式的情况下，索尼已被一个改变了与技术的关系的世界所抛弃。

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1998年，约瑟夫·派恩、詹姆斯·吉尔摩在《哈佛商业评论》上发表《欢迎进入体验经济》一文，正式提出了体验经济的概念，即以服务为舞台，以商品作道具，从生活与情境出发，塑造感官体验及思维认同，以此抓住顾客的注意力，改变消费行为，并为商品找到新的生存价值与空间
可悲的是，索尼仍然拥有所有资源，可以在一项新策略上执行良好。它的工程能力无可挑剔，其研发资源高度发达，并且拥有大量高质量的媒体。 PlayStation的成功展示了其通过集成的产品和内容生态系统提供良好体验的能力，然而，已问世5年的PlayStation 4现在正处于产品生命周期的末期。总体来说，最近20年的索尼，在创造引领潮流的产品方面极为乏力。