桃李|东北教师60岁退休创业卖面包，给家里赚了200多亿( 二 )
以元祖食品为例 ， 2019年公司门店数超648家 ， 租金开支1.73亿、总人工成本4.27亿、水电与办公费用3723万 。 即使不算广告与资产折旧 ， 店均年沉没成本就接近100万 。
直到目前 ， 中国市场依然还没有走出一家面包房巨头 。
据东方证券2019年统计 ， 头部品牌好利来门店数“近千家” ， 面包新语、元祖分别以792家、648家名列二三 。
相比超1万家的绝味鸭脖、超4300家的星巴克 ， 乃至672座县级以上城市 ， 面包房的数量还远远不够 。
回头看 ， 搭上渠道顺风车的桃李 ， 的确抄了一个近道 。 
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1995年 ， 吴志刚正式进入面包行业 ， 并创立品牌“桃李” 。
这是一个颇有意思的名字 。
“桃李” ， 自古有青春年少之意 ， 且桃李甘甜可口 ， 完美地对应了主打“新鲜”的产品定位 。 不过在当代语境中 ， “桃李”更多代表老师辛勤栽培的学生 ， 象征着百年树人的硕果 。 
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据流通领域资深从业人士向华商韬略反馈 ， 不少零售店和经销商老板都听说过桃李背后的故事 ， 知道这个品牌是大学老师创立的 。 无形之中 ， 增加了品牌的故事性和营商信用 。
当然 ， 这是后话 。 桃李在进入零售渠道之前 ， 最大的挑战还是解决短保产品的效率问题 。
由于桃李选择走批发渠道 ， 决定了只能选择大众普遍接受的价格区域 。
但产品保质期短 ， 意味着从生产、营销、物流配送 ， 多个环节的容错空间都非常小 。 稍有不慎 ， 一批货就会货值大跌甚至清零 。 
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但桃李的精密之处在于 ， 它在效率问题上提供了整体最优解 。
首先 ， 桃李的渠道体系建设紧密围绕工厂规划展开 。
同一时期 ， 友商的做法是将短保、长保业务同时推进 ， 恨不得一次性将货出向全国 。 但桃李的渠道体系紧密围绕着工厂覆盖半径进行布局 ， 专注于短保面包战略 。 通过降低配送半径 ， 来提升网点配送的灵敏度 。
桃李的工厂 ， 则按照“白+黑”两班倒模式进行生产：白天按照销售端的预估量生产 ， 晚上则集中生产实际订单与预估量的差额 。 两批产品 ， 都必须在次日早上6点前上货 ， 以最大化利用早高峰的销售峰值时间段 。
这种对效率的追求 ， 反映到成本上 ， 就是高昂的物流费用 。 2019年 ， 桃李配送费高达7.1亿 ， 占总销售费用的57% 。
其次 ， 桃李压缩产品数量 ， 大胆采用爆品战略 。
据桃李2019年报 ， 公司“在面包的细分品类上 ， 聚焦于少而精 ， 不追求品种多 ， 追求单品生产销售规模” 。
在选品策略上 ， 桃李更偏爱改良那些已被市场充分检验、接受度高的大众品类 。 通过减少线下核心SKU ， 桃李大幅降低了原料采购、生产工艺、研发投入、网点配送等成本 。
尤其在发展早期 ， 即便市场情况出现变化 ， 桃李也能快速实现二次调配和商品促销 ， 极大地规避掉销售的规划成本 。
据开源证券研报 ， 桃李醇熟、天然酵母等多个明星单品年收入贡献超10% 。
在品牌投入策略上 ， 桃李战略性放弃了开放媒体阵地 ， 将销售费用悉数投入到渠道营销中 。 2019年 ， 桃李的“广告及宣传费用”仅为4700万 ， 占总营收的0.8% 。 其董秘在上证e互动中表示 ， “公司的广告策略一直都是店面陈列广告” 。 
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在此基础上 ， 桃李正推动一连串产能扩张 。
2019年11月12日 ， 武汉桃李2万吨产能的一期工程正式投产 。 这是个微妙的时间点 ， 两个月后的武汉市民 ， 因此得以安稳居家、疯狂囤货 。
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