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任正非|让任正非“生气不已”，1100人被裁掉的PFC，究竟是一个什么职位？( 三 )


把上面两个做到位，基本上对业务的感知就有了。第三点，那些流程要求的动作该做的还是要做，滚动预测、预算变更等等还是要做。机关也要根据你的作业来汇报，他们也不容易。不做，一堆人天天批评你通报你，那就是能不能生存的问题，那个最基本的。预算经理问你要个数，要你弄个预测，你说出不来，这个肯定不行。处理数据的基本技能要具备。而且你会发现，给机关交作业有的是办法，毕竟他们离你那么远，是不知道你实际情况的。
第四点识别主要矛盾，然后去解决它。项目经营中最核心的问题是啥？在你了解业务的情况下，日常工作的支撑也能支撑的情况下，要思考项目当前最要改进的是什么？主要矛盾是什么？然后一起去推动解决问题，你解决了一个问题，就能建立/树立自己的威望，在项目组里的地位也就有了。
最后，需要天天去思考，要经常进行复盘总结。这个是不是其他项目共性的问题？经常去总结的人，思维慢慢就系统化了。就像老板说的，你总结一下就打个结，总结下就打个结，那后面的这个视野就不一样了。及时总结分享，不仅仅分享给PFC这个团队，还要积极分享给业务部门，别人也知道你厉害了。
把这五个点做完了，基本上就是一个优秀的PFC。不管机关有没有那些IT系统，基本上就是个优秀的PFC了。
【各方观点】
CFO要求切切实实的做过项目PFC的这条没落实，导致产生很多过水型、洗澡型、后补型的干部；同时过于强势的COE组织都凌驾于PFC的行业组织之上。另外，代表处代表（尤其国内）经营能力和认知太差，销售型干部太多，做代表不称职。
PFC本来就是整合了以前PCM、TD、八大员及各产品TL兼职的经营工作，专职化专业化的财经管理大家也都是欢迎的，压力当然也随之而来。但没想到PFC上层减压的办法竟然是不再对各产品线、甚至GTS专业服务负责了，导致原来的PCM、TD们再回头兼管经营。业务线的人一兼职，PFC没活了，项目间复用、BFC兼管、BFC自感没前途跑的事也都来了。——职位的称重取决于职位的承重，不愿负重就会失去称重。
PFC岗位不会有前途，本身PFC身上寄托着老板太高的期望，但是实际上PFC大多是新人，我司的产品，交付模式又非常复杂，即使资质再优秀也很难立马做出成绩。然后代表处CFO 又会把所有没人干的活都堆到PFC身上，让你不能喘息，无法思考提高。项目组又认为你没有价值，还老是不务正业。
PFC这个角色对项目经营的确是非常重要，但是一个合格PFC岗位能力要求不是仅仅财务知识，更重要项目实战经验，实实在在做过项目交付和站在旁边看别人交付对业务的感知是完全不一样的。因此，相比应届财经专业新员工，有项目交付经验的老员工转身做PFC成功的概率还是更高。PFC这个岗位可以面向公司内部招聘，不局限财经体系，可以选择有业务背景、项目交付管理经验等人员，要把这个岗位作为重要而且吸引大家愿意积极争取，就应该从职业成长路径上进行设计。GTS之前对交付与服务副代表岗位要求必须具备大项目交付管理经验，我们的作战CFO也应该把重大项目PFC成功经验作为必要条件之一，平台CFO也应该是把作战CFO、重大项目PFC成功经验作为必要条件之一，这样从PFC—作战CFO—平台CFO一条线下来就很清晰，也不用边作战边补课。
现在PFC很多新人，大都是名校毕业、研究生高学历的优秀人才，来华为都是想施展抱负、证明自己的价值；但是PFC这个角色作为业财联动的关键角色，高强度高压力，干的工作是公司各大体系结合部的工作，除了财经本身外，更要连接售前、交付、采购、供应等业务系统，常用涉及15个系统，工作要求细致，从数据获取到深入业务本质进行经营分析，工作繁重但是价值又有时难被认可，能在这个岗位坚持下来都是好样的。我们怎么给这个岗位减负，让这个岗位更有吸引力、更有价值？除了明确岗位职责定位、建设中方和本地PFC梯队、实行导师制帮助成长，持续优化IT系统建设业财拉通的数据中台、提升能力和效率，从日常操作性事务中解放，更快地成长；也要保障报PFC未来的发展通道，穿过隧道，看到希望，实现快速和持续的成长。
PFC有没有价值，还是要从“本心”出发来看。PFC这个角色和岗位，如果本身就是操练场，那就不要追求人员的稳定性，因为操练场里除了需要几个“老班长”外，本来就应该是一批批的新面孔。只是，我们既没有留下“老班长”，也没有真的让其发挥“操练场”的职能。因为公司目前只有PFC“进”的通道，没有PFC“出”的通路。比如，能否要求机关、地区部、代表处各职能平台财经岗位（包括所谓的资金、账务、税务这些“专业”岗）的人员补充，都只能从PFC角色中补充？
若总是喊着“辅导”，“成长”，“边界”，是很难成事，很难真正成长的。千军万马上战场，就是要打开边界，对齐经营成功的结果放手去干，以结果论英雄，这是最好的成长方式。很多PFC到项目后，考核在项目组的，帮着各业务线搞分产品拆分、为项目组管收入触发等这些以得到认可；考核在代表处CFO的，为内控运作、税务管理等在项目组的落地，成了主要价值呈现点。BFC/PFC就是应该有他在项目组的独特定位，在PD负责项目成功的同时，BFC/PFC对项目“有质量的经营改进”负责，这个可能是体现老板追求的最好方式。同时，“经营改进是目标、内外合规是底线“。现在很多BFC/PFC在客户界面的谈判，项目内部经营的拉通管理，已经非常出色，但却不能出彩，这也是一个主要问题。


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