「洪泰吃糖会」第17期 | 如何玩转“新零售”，成功打造现象级“新物种”？( 二 ) 并由此带来意义消

零售品牌会面临3座大山：1）每年10%的租金上涨；2）每年10%的人工递增；3）每年新增10%mall的数量造成10%的分流。这还不包括电商的冲击，所以
能否拿到购物中心的租金红利是品牌力的体现
。

停留时间竞争-“人”

每单个用户在购物中心的停留时间大概为
3个小时
，也就是分配给
20个品牌
左右；除了看电影和吃饭的时间固定，剩下时间不多，谁能截获用户时间谁就是赢家。
我们的KKV和调色师在这方面做的不错，我们的停留时间是30分钟，这跟互联网是一样的
。

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我们会设计很多环节，让用户在店里停留。比如，
音乐的快慢可以影响一个消费者的节奏，
对业绩的影响达10%
。

消费者较少时，音乐调慢、积累人气；
消费者较
多时，音乐调快、提高效率。

基于新零售本质的

创新与重塑

新零售的本质主要包括以下两方面：

极致高效（后台）
和
尖叫体验（消费者）
。

人-货-场
。 “人”和“货”比较好理解， “场”最难，因为
“场”是消费感官
，跟人的五感有关系，比如视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉，跟你的灯光、材料、空间、音乐都有关联。

在创新方面，
零售是最小单元的不断重新组合
，这种组合可能包括不同空间的组合，也可能是不同品类的组合。
从中组合新的物种出来，自然就是创新
。比如， KKV是如此，调色师也是如此。
把每个环节、每个细节都做到极致，零售的利润自然就会从中产生
。

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首先，
高度标准化是中国零售未来发展的基本要求
。

以往，我们的销售总喜欢依靠人的重要性，因此出现很多BA导购群体；但是靠人的力量，
人这一因素的占比会变得较大，导致企业规模越大越危险
，因为某些人的变动都将对公司业绩产生很大影响；而
很多世界级公司，都是以制度为先
。
标准化运营
，把人的重要性减低，人的流动对业绩没有太大的影响。

在
内部人员的管理方面， KK集团则早已形成了一整套简单高效的标准化流程
。在运营上， KKV有三无原则即无活动、无会员、无过度服务，门店员工有一套简单高效的培训标准，便于快速上岗和标准化管理。

其次，用数据驱动解决库存这一中国零售行业的致命问题
。

某种程度上， KK集团的底气在于，其
首先是一个数据驱动型团队，而新旧零售最大的差异就在于是否通过用户数据驱动发展
。线下数据最能够代表用户的需求，也是企业发展的战略资源和核心动力。 KK背靠目前线下1亿人次的服务曝光，以及在云端对于这些用户的经营，团队能够通过数据最直观地感知到趋势，进而再去判断趋势后的市场空间容量、最终确认新品牌的品类方向。