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物联网|时代的“大考”，海尔交出一份“高分答卷”( 二 )


在张瑞敏看来 ， 要成为时代的企业 ， 需要不断地自我挑战 。他以印度教三相神来类比 。三相神分别负责创造万物、毁灭万物和保护万物 。这体现了印度教的核心观念 ， 死亡是重生的开始 ， 形成一个轮回 。但是对于企业来说 ， 死亡再重生几乎是不可能的 ， “所以企业必须自杀重生” 。
这就解释了为什么海尔创业36年以来 ， 一直在自我挑战 ， 一直在“砸掉”自己 ， 一直在做一些当时让外界费解但事后被时间验证是正确的选择 。
30多年前的“砸冰箱”事件如今已经烙印在了中国企业发展史上 ， 为海尔赢得了中国冰箱史上第一块金牌；20多年前 ， 海尔在外界的质疑声中跑到最发达经济体美国大手笔投入建厂 ， 如今通过海外创牌而不是创汇 ， 海尔已经连续11年稳坐全球大型家电第一品牌的宝座；十几年前 ， 海尔提出“人单合一”模式 ， 把员工和用户体验合为一体 ， 创造了一套崭新的管理范式 ， 在实操中更是砸掉了中层组织 ， 把海尔变成了开放的创业平台……
这些引来外界无数质疑声的举动 ， 在当前这场全球疫情的“大考”中却让海尔交出了一份高分答卷 。
高峰会开幕当晚 ， 恰逢海尔集团旗下上市公司海尔智家半年报披露 ， 财报显示 ， 2020年上半年海尔智家海外市场实现收入470亿元 ， 同比增长0．64％ ， 海外经营利润率由一季度的2．3％增加到二季度的3．8％ 。
受疫情影响 ， 美国、欧洲、东南亚、日本等国际市场遭到重创 ， 例如 ， 上半年美国家电行业负增长 5．4％；欧洲家电行业家电品类除冷柜外 ， 全部同比下降；日本市场冰冷洗白电行业销量整体同比下降 1．8％……反观海尔智家 ， 在北美市场 ， 上半年实现销售收入295亿元 ， 同比增长6．5％ ， 高端品牌cafe增长30％；在欧洲 ， 海尔品牌在德国增长61％ ， 在意大利增长52％ ， 洗衣机、冰冷产品在多个市场中位居前五；在日本市场 ， 收入、利润均实现双位数增长 ， 其中收入逆势增长16．3％ 。
这些逆市飘红的数字 ， 不仅得益于海尔先期的海外布局 ， 通过资本并购 ， 形成了海尔、卡萨帝、统帅和美国GEA（通用家电）、日本AQUA（三洋）、新西兰Fisher＆Paykel（斐雪派克）、意大利Candy的高端品牌矩阵 ， 也得益于海尔向这些当地品牌注入了人单合一这一“沙拉酱” ， 让原本身在不同国家、不同文化的海外团队 ， 因为人单合一的驱动获得了增长的动力 。
2009年的诺贝尔奖获得者威廉·木森曾提出 ， 未来一定会有第三股治理力量 ， 现在的两股治理力量——市场“无形的手”和政府“有形的手” ， 已不足以应付时代的发展 ， 必须用自组织自治理的第三股力量 。张瑞敏表示 ， 人单合一就体现了第三股治理力量 。
以美国为例 ， 美国GEA是在严重亏损的状态下被海尔兼并的 ， 却在美国二季度GDP下降高达30％的背景下 ， 保持了强劲增长 ， “原因就是发挥每个人的作用 。”张瑞敏解释道：美国企业此前是委托代理激励机制 ， GEA1．2万人 ， 只有十几人可以得到期权 ， 但如今却有几千人可以得到人单合一的奖励 ， 这才是真正实现了美国人最引以为傲的独立宣言中的“人人生而平等” 。
人单合一早已不是海尔的“自说自话” ， 而是成了掀起全球学界研究风潮的“中国模式” 。
十几年的实践成果 ， 吸引了全球学者来到海尔 ， 考察这一源自中国的商业模式 ， 其中有5位是诺贝尔经济学奖获得者；全世界Top10的商学院中有9家都将海尔人单合一模式收录为案例 ， 其中 ， 哈佛大学在五年内做了五个“人单合一”案例 ， 这在其历史上是绝无仅有的；疫情期间 ， 人单合一欧洲研究中心举办全球企业人单合一模式学习班 ， 来自全球29个国家的62975个企业注册成为人单合一联盟会员；在俄罗斯、新加坡、印度等地 ， 都由当地的企业家和学者组建了人单合一研究中心 。
在张瑞敏看来 ， 人单合一的背后 ， 其实是物联网时代的价值观 ， 就是人的价值最大化 。这颠覆了工业革命时代的股东价值最大化 。为海尔在不断更新的时代“大考”中奠定了原动力 。


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