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观点地产网|刘建国：新常态下中小房企规模突围之路( 二 )


我们做了一点剖析 ， 我想这个剖析是大多数中小企业同样面临的问题 ， 第一点是布局比较分散 ， 我们是以漯河为中心 ， 在全国的十几个城市做了布局 ， 但是每个城市只有一个项目 ， 最多两个项目 ， 可想而知管理的半径非常大 ， 管理的规模效益非常差 ， 尽管在漯河深耕也不足 ， 不像今天 ， 今天我们在漯河已经布局了十几个项目 。
【观点地产网|刘建国：新常态下中小房企规模突围之路】第二是持有的资产过多 ， 周转不快 ， 我们最多的时候持有60多亿的资产 ， 60多亿的资产周转不起来 ， 企业发展的速度就可想而知 ， 我们也充分认识到这一点存在的问题 。 第三是与所有中小企业面临的同样的问题 ， 就是产品的标准化不够 ， 管理的标准化不够 。 接下来我们就要把这个短板问题补上 。
我刚才讲了 ， 过去我们没有明确的战略思维 ， 我们在董事长的带领下做了7个坚持 ， 这是从2018年以来指导我们集团发展的坚定的定海针 。
我们的7个坚持是：坚持稳健快速发展的基本要求不动摇 ， 坚持夯实基础重点突破的基本方针不动摇 ， 坚持以住宅开发为主导不动摇 ， 坚持快周转不动摇 ， 坚持合理杠杆不动摇 ， 坚持区域聚焦城市深耕不动摇 ， 坚持扩大管理体系建设不动摇 。 我们建立了5大体系 ， 这几年比较热的大生产、大营销、大运营我们都在做 ， 当然这一块标杆企业的做法和我们中小企业截然不同 。
我们制定了两个三年的目标 ， 第一个三年的目标就是突破300亿左右 ， 进入100强 ， 第二个3年的目标就是到2025年突破600亿 。
接下来为了实现这个目标 ， 我们完成的动作是两个突围 ， 一个是经营突围 ， 一个是管理突围 。
经营突围方面 ， 我们首先是资金突围 ， 因为双汇的资金非常便宜 ， 双汇的财务工资每天有将近100亿的现金存量 ， 由于他们和银行的关系 ， 他们的存款 ， 这样我们贷款就非常容易 。
第二是我们在上海有一只基金 ， 我们用上海的基金吸引资金的信息 。 第三是双汇有很多金主 ， 万老板造就了200多个千亿富翁 ， 造就了50多个亿万富翁 ， 这些人都在漯河这个小地方 ， 钱是花不出去的 ， 由于他们又是我们的股东 ， 所以资金这一块解决的还是不错的 。 第四是广泛的合作 ， 和当地的小企业合作 ， 和标杆企业合作 。
然后是布局突围 ， 我们的布局突围是一体两翼 ， 一体就是河南 ， 我们在河南深耕的城市是漯河 ， 其次是周口 ， 我们60个项目 ， 这两个城市将近占了30个 ， 在其它的地市 ， 只要我们扎进去 ， 现在都把深耕这两个字做到位 。 两翼就是长三角和大湾区 。 长三角这一块 ， 我们从去年进去之后 ， 到今年会到70亿 。
拿地突围 ， 这也是我们这两年快速发展的一个重要的原因 。 比如说我们在长三角合作 ， 我们把合作的模式、对象、机制全部打开 ， 我们和头部企业在长三角基本都有合作 ， 我们绝对控股的项目 ， 由于我们在当地不占有品牌优势和运营优势 ， 我们交给对方来操盘 ， 比如说我们在两三个城市是交给融创来操盘的 ， 有些项目我们是合作模式 。
在河南本地 ， 我们尽量是以我为主 ， 尤其在漯河 ， 我们有本土的品牌和运营优势 ， 所以这一块是以我们为主导 。 未来在大湾区我们依然采取合作模式来做 ， 这对许多中小企业进军大湾区和长三角来讲 ， 是必须要走的一条路 ， 我们一头扎进去 ， 没有品牌优势 ， 没有运营优势 ， 在这样的情况下要做大规模很难 ， 所以有一次我跟我们团队讲 ， 中国如果要评前100强的合作友好度的企业 ， 我们要争取进前10名 ， 所以在这一块我们尽量做到合作友好 ， 这样合作的机会就会更多一点 。
第二方面是管理突围 ， 首先是机制突围 ， 我们像许多标杆企业一样 ， 有跟投 ， 我们高层全部有股权 。 其实我们的控股集团里面没有股权 ， 我们会成立合资公司来解决高管的投资问题 。 然后是中层必须要跟投 ， 同时我们也成立了员工的共享共创基金 。 这样一方面解决我们的资金问题 ， 另一方面也解决了我们发展的员工的工作积极性问题 。


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