江苏龙网

  1. 首页 > 人文 > >

抗风险能力|伊利剑指千亿，稳健之外还有惊喜( 二 )


而伊利充分发挥了“全球供应链网络”协同优势 ， 通过海内外分子公司联动 ， 全球寻源采购等措施 ， 携手全球合作伙伴全力保障物资的充足供应 。
伊利产能不降反增 。 截至2020年6月 ， 公司综合产能近1312万吨/年 。
伊利与供应商、渠道商、奶农等产业链上下游伙伴的稳定联结与相互信任是最有力的支撑 。
而这份来之不易的稳定联结与信任的背后 ， 是伊利以多年的责任与担当打下的坚实基础 。
正如伊利董事长潘刚所言 ， “厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富 。 ”
面对困难 ， 伊利并没有把个体企业的短期利益摆在首位 ， 而是努力去保障整个产业链的稳定运营 ， 帮助产业链合作伙伴共渡难关 ， 加快复工复产的进程 。
疫情期间 ， 伊利推出了“内稳生产 ， 外保民生”两大举措：内稳生产即在保持自身发展的基础上 ， 强化在产业链中的核心引领作用；外保民生即积极响应“保价格、保质量、保供应”的“三保”行动 ， 肩负起保障国民营养的重大使命 。
对于受冲击最大的上游牧场 ， 伊利通过防疫指导、物资援助、疏通物流梗阻、开通融资渠道和提供技术支持等多种方式提高农牧民抗风险能力 。 与此同时 ， 在金融方面 ， 伊利还开通绿色融资渠道 ， 全力支持牧场渡难关筑根基 ， 在不到50天时间里 ， 伊利就为上游牧场融资6.7亿元 ， 预计全年的融资额度将突破50亿元 。
正是因为在困难面前 ， 携手上下游合作伙伴共克时艰的这份担当 ， 伊利才得以与供应商、渠道商、奶农等拧成一股绳 ， 互利共赢 ， 形成强大的系统性抗风险能力 。
事实上 ， 这些年伊利在追求自身发展的同时 ， 一直在积极带动整个产业链的发展 ， 保障奶农的权益 。
在产业链扶持方面 ， 伊利探索了“四个联结”机制——技术联结、金融联结、产业联结、风险联结 ， 有效解决了农牧民面临的实际困难 。
以金融联结为例：2014年至今 ， 伊利为牧场提供融资扶持84亿元 ， 在全国范围内发放奶款600多亿 ， 为5000余家上下游合作伙伴提供融资服务 ， 累计融资359亿元 。
技术联结方面 ， 仅2016年至2018年 ， 伊利就帮助奶农将奶牛日单产从25.89公斤提升至27.93公斤 ， 每公斤牛奶养殖成本从3.58元降至3.18元 ， 帮奶农增收30多亿元 。
通过嵌入式服务、SOP管理、智能管控等途径 ， 伊利带动了超过500万养殖从业者走上了脱贫致富的道路 。
伊利稳健的背后是担当 。
对于弱者而言 ， 困难可能意味着覆灭 ， 对于强者而言 ， 困难则是一块很好的试金石 。
回过头看 ， 在中国乳业每一个关键的拐点上 ， 伊利正是将困难转化为机遇 ， 才保持甚至拉大了与竞争对手的差距 。
1999年 ， 中国经济迈入以消费为导向的市场转型期 ， 传统的企业管理模式举步维艰 。 作为伊利组织体系和战略管理项目组组长 ， 潘刚构建了中国乳业第一个“事业部制”的组织模式 ， 将最具发展潜力的液态奶确定为业务核心 ， 同时兼任液态奶事业部总经理一职 。
在液态奶事业部成立之前 ， 伊利液态奶的收入只有6000万 。 在潘刚的领导下 ， 伊利开始大力发展液态奶业务 ， 2000年 ， 液态奶营收便达到5亿 ， 翻了8倍 。 2003年 ， 伊利业态奶营收达到46亿 。 伊利在“液态奶时代”乘风破浪 ， 飞速发展 。
2002年 ， 国内各大区域性乳企进入发展瓶颈 。 时任伊利集团总裁潘刚在开启中国“液态奶时代”的同时 ， 积极推动全国性品牌建设 ， 以液态奶业务带动冷饮、奶粉等新品类的发展 ， 逐渐形成了“横跨东西 ， 纵贯南北”的产业布局 ， “伊利”由此成为了家喻户晓的全国性品牌 。
2005年 ， 伊利业绩显著下滑 ， 潘刚临危受命 ， 担任伊利集团董事长 ， 带领伊利成为中国首个营收破百亿的乳品企业 。
面对一道道坎 ， 伊利越挫越勇 ， 从区域品牌到中国第一、从中国第一到亚洲第一、从全球乳业二十强到全球乳业第一阵营 ， 一次又一次实现历史性突破 。


推荐阅读


上一篇：业绩|已有20位基金经理在管规模超300亿！他们最爱的个股是这些！下周将有15只基金发行

下一篇：前瞻|财经前瞻：8月官方制造业PMI将公布 2020服贸会下周四举办