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品牌|绵柔洋河的再一次发力

_原题为 绵柔洋河的再一次发力
中国白酒行业蝶变后的美丽正在凸显 。 截至2020年8月28日收盘 ， 沪指上涨1.60%报3403.81点 ， 冲上3400点 。 白酒股爆发带动大盘向上 。 整个白酒行业经历从产量驱动转向产量+营销驱动、渠道驱动 ， 再到品牌驱动 ， 消费升级下趋势依然走向高端 。
盘后洋河股份发布2020年半年报 ， 报告披露 ， 洋河股份在今年上半年实现营业收入134.29亿元 ， 同比下降16.06%；实现归属于母公司股东的净利润54.01亿元 ， 同比下降3.24% 。
在经历品牌建设、渠道调整、数字营销的系列转型下 ， 洋河股份走出独特风格 ， 品牌价值正在上升 。
消费升级：洋河力推百亿大单品提升品牌价值
白酒行业竞争激烈 ， 2015年开始 ， 伴随消费升级 ， 白酒行业迎来深度调整 ， 白酒向高端化趋势发展 ， 次高端不断扩容 ， 一二三线酒企品牌竞争白热化 。
在此背景下 ， 如何打造品牌能力 ， 十分重要 。 和行业一样 ， 洋河股份在2015年之后开始进入调整期 ， 力图在高端化产品不断突破 。
洋河将主导产品从“海之蓝”升级为5A级产品“梦之蓝” ， 实现产品结构升级 。
2017年“梦之蓝”销售收入突破40亿规模 ， 占比达22% ， 首次超过“天之蓝” 。
同期 ， 洋河积极拓展省外市场 ， 2015年-2018年洋河省外营收增速维持在20%以上 ， 显著高于省内增速 。 省外市场营收占比自2015年的40%提升至2018年的49% 。
增速换挡 ， 洋河的高端化从2015年开始 ， 收效是不错的 ， 整体的收入结构也已经发生变化 。
2019年 ， 洋河的“梦之蓝M6”升级为高端单品“梦之蓝M6+” ， 定位600-800元 ， 形成了和其他高端品牌错位竞争格局 。
从江苏大本营南京出发 ， “梦之蓝M6+”覆盖省内13个设区市和全国一线重点城市 。 目前初步实现全面布局 。 “梦之蓝M6+”的广告在央视投放 ， 与中国航天基金合作 ， 意在打造“梦圆星空”的品牌故事 。
众所周知 ， 洋河大本营在经济强省江苏 ， 是与苏格兰威士忌产区、法国干邑产区齐名的世界三大湿地名酒产区之一 。 洋河具有产名酒、讲故事的土壤 。
有了好土壤还得自身有好基因 。 许多人不知道的是 ， 洋河本身自带名酒基因 。 洋河是白酒行业拥有洋河、双沟两大中国名酒 ， 两个中华老字号 ， 六枚中国驰名商标的品牌 。 洋河主导的产品梦之蓝、洋河蓝色经典、双沟珍宝坊、洋河大曲、双沟大曲等绵柔型系列白酒 ， 在全国享有较高的品牌知名度和美誉度 。
1979年第三届评酒会 ， 洋河大曲与茅台同被选为新八大名酒；1984年第四届评酒会以及1989 年第五届评酒会 ， 洋河分别入选十三大名酒、十七大名酒 。
在英国品牌评估机构BrandFinance发布的“2019全球烈酒品牌价值50强”排行榜中 ， 洋河位列全球第三 ， 品牌价值达90.6亿美元 。
2010年4月 ， 洋河股份成为双沟酒业的控股股东 ， 并将双沟品牌事业部升级为“双沟酒业销售公司” ， 抽调原资深产品总监张学谦负责双沟酒的销售工作 ， 意图推进双品牌战略 ， 实现双轮驱动 ， 开启名酒复兴“四变革” ， 即名酒化、全国化、模式化、组织化 。
名酒计划的推动 ， 或将让个人消费成为推动白酒增长的新动力 ， 同时也是洋河增长的助推器 。 2019年江苏省人均可支配收入41400元 ， 远高于全国人均可支配收入30733元的水平 ， 比全国水平高出34.7%；2019年江苏省人均消费支出26697元 ， 而全国人均消费为21559元 ， 比全国水平高出23.8% 。
另外 ， 洋河大本营江苏省的白酒市场潜力较大 ， 产销量均位居全国前列 。 2018年苏酒产量达69.2万千升 ， 贡献全国7.9%的白酒产量 ， 位列全国第二 。
经历过数十年白酒行业的周期性调整 ， 洋河的市场表现不俗 ， 形成“双名酒、双品牌”特殊格局 。
得益于良好的品牌建设与口碑 ， 近五年（2015年-2019年） ， 洋河平均ROE及平均净利率位居行业第二 。
历史的辉煌表现与立足于当下的厚积薄发 ， 洋河预计可以快速走出一波上扬的趋势 。
核心竞争力：渠道创新优化 ， 终端掌控力足
在历史上 ， 洋河股份的渠道经历过几次变革与试验 。
例如深度分销模式 ， 盘中盘模式、“4x3”模式 ， 厂商“1+1”模式 ， 通过上收经销商权力的方式控制终端销售系统 ， 但是几次变革都存在一定的局限性 。
长期以来洋河饱受经销商功能弱化为配送商、渠道价格体系透明、经销商利润不足的诟病 ， 也使得经销商在销售端积极性受到影响 。
针对这个问题 ， 2019年洋河实行新型厂商关系 。 本次改革在于渠道发力点的根本改变 ， 从以经销商为核心到以消费者为核心 。
首先 ， 采取“一商为主、多商并存”策略 。 即在某一地区选择实力较强的经销商作为主导 ， 当地其余经销商补充服务其他渠道 ， 并剔除不符合要求的经销商 。
通过经销商的准入与权利的阶梯化 ， 区域市场经销商的结构得到优化 ， 盈利模式得到调整 。
不同的经销商有不一样的盈利模式：主商靠规模盈利 ， 实现规模效应；多商靠高毛利新品盈利 ， 形成板块效应 。


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