用户|信美相互杨帆揭互联网保险不败秘籍：用户价值为“体”，科技赋能为“用”( 三 )
以前保险公司底层架构呈链条状 ， 银保、电销等 ， 都是一条条的线 ， 佣金系统也是指向业务线和某一功能 ， 而今天 ， 新型保险机构的底层框架 ， 要从链条式变成辐条式 。 即以用户为中心 ， 重新搭建架构 ， 所有的分支、系统都应该指向用户 。 只有在建立这样的架构之后 ， 才有可能支撑好的数据中台建设 。
【用户|信美相互杨帆揭互联网保险不败秘籍：用户价值为“体” ， 科技赋能为“用”】数据中台、业务中台、效能中台和技术中台在业务快速发展中将发挥巨大作用 ， 其可以快速的嫁接所有的产品、业务、流程、服务 。 就像踢足球一样 ， 一个好的中场 ， 进可攻退可守 ， 成功概率更大 。
技术架构的改变 ， 是一家公司从传统公司变成一家真正的互联网公司所必须要解决的问题 ， 改造的难度很大 ， 且成立时间越长的公司改造起来越难 ， 但越早改变越有竞争力 ， 因为再好的系统 ， 也需要3—5年的打磨、完善 。
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运营方式改变
传统的运营方式高度依赖人工且局限性突出 ， 比如朝九晚五 ， 过了时间点就只能再来 。 但移动互联网时代 ， 所有新事物都要求提供Anytime、Anywhere、Anyway的3A服务 ， 有求必应 ， 或至少有所回应 。 这种交互是有互联网基因、用户价值基因公司的标配 。
另一个角度看 ， 大家的沟通方式也发生了很大变化 ， 从打电话到打字、再到语音转文字等方式 ， 多种多样的互联网工具为企业赋能提供了极大便利 ， 将工具略加改造便能为己所用 。
在日新月异的环境下 ， 新事物层出不穷 ， 这就要求公司知识库不断升级改造 ， 借助人工智能平台与用户交互 ， 减少人工服务的工作量 。 举例来看 ， 迄今为止 ， 信美的电话中心仅有10几个员工 ， 但每天可以最多处理10万笔询问业务量 ， 正是使用了知识库系统及人工智能技术 。
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交互方式改变
作为消费者 ， 跟保险公司的接触端也在不断发生变化 ， 从以前的业务员或银行柜台 ， 发展到今天微信、支付宝、微博等各类互联网场景都可能成为与保险公司的接触端 。 当然 ， 所有的接触点都需要保险公司来重新来搭建 ， 同时还要配以专业化的团队 ， 在所有可能的接触点中与客户进行交互 。 触端生态的演变伴随着理念的变化 ， 公司的组织架构也应该随之调整实现匹配 。
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产品形态改变
在这一点上信美深有感触 。 以前的产品无论是寿险、医疗险还是重疾险 ， 都是单向的 ， 但互联网特征的保险产品对交互有着强烈的要求 。 卖出去不再是销售的唯一目的 ， 销售过程和售后服务的体验、交互以及每一个细节 ， 都是有着互联网基因的公司应该认真探讨的环节 。 同时 ， 互联网理念的另一方面就是差异化 。 大家经常看到保险公司的宣传风格雷同度很高 ， 而离开了对产品及市场的深度研究 ， 差异化是不可能实现的
另外一个理念则是跨界大产品 。 跨界大产品时代 ， 许多从事健康服务管理的人其实是非常痛苦的 ， 即使许多估值超过金融公司的互联网端健康医疗创业公司也都没能存活下来 ， 为什么？最核心的原因是它没有解决两个最核心的问题：第一是信用问题 ， 信用等级不足、品质没保证 ， 难以获取用户信任实现提前存钱付费 。 第二是支付问题 ， 保险公司应通过产品将咨询、医院医生及支付环节打通 ， 形成一个有真针对性的产品组合 ， 但实际上并不是每一家公司都成功实现了这一步 。
从全球范围看 ， 无论是美国、日本还是德国的保险公司 ， 过去都做了大量的创新 ， 与健康管理公司深度捆绑 ， 将所有数据交互、行为管理、用药管理等都融入进来 ， 监管层面也出台一系列的文件来支持 ， 但仍面临着一个最大的挑战——合作的心态 。 一个有针对性的跨界型的产品 ， 已远远不是精算团队的事 ， 只有互联网团队、交互体验团队、资源整合团队以及健康管理团队互相配合 ， 才能创造出一个好的产品 ， 一个好的产品往往直击痛点 ， 流量也将蜂拥而至 。
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