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人才|“非洲手机之王”人才启示录：如何让一群有想法的年轻人走得更远？( 三 )


总部应该重点是在定原则 。 怎么样落地 ， 则要跟下面的人去谈 ， 跟他们吃饭 ， 跟他们聊天 ， 跟他们喝酒 。 了解当地员工是怎么看待这些事情 。
脉脉：传音怎么样做到让海外市场的本地员工可以向上向外流动？
陈俊谷：我们怎么去把流动性识别出来？首先是需要一套机制识别当地的优秀人才 。 我们本地的HR都会去做当地人才盘点 ， 第一梯队的员工需要被定义出来；
其次是全球人才的流动 ， 透过传音的HR人才体系组织去协助当地的HR做组织分析、岗位分析；
第三是结合人岗匹配 ， 人才体系的流动性要充足 ， 可上、可下、能进、能出 ， 同时也需要一套比较完整的评价体系 ， 让员工知道如何在人才体系中有机会去流动 。
另外 ， 我们需要对不同国家本地市场、语言、文化、政策、经济、法律等进行了解并遵循 ， 建立符合当地法规要求的人才发展体系 。 尊重当地法律法规 ， 尊重当地文化和民族价值观 ， 做好跨文化协作 ， 构建双边文化下的团体向心力 。
脉脉：那目前传音的外籍高管多吗？
陈俊谷：传音在创立之初就是一个国际化的团队 ， 在传音不缺外籍高管的身影 。
传音控股副总裁阿里夫先生来自孟加拉国 ， 他也是传音的创始团队成员 。 他的国际化视野和丰富的新兴市场拓展经验 ， 帮助传音成功进入了包括非洲、印度、孟加拉国等在内的众多新兴市场 。
另外 ， 我们在印度市场的CEO也是本地员工 ， 这些都是很好的证明 。
开心最重要 ， 一份工作能让各国员工都开心吗？ 脉脉：除了高薪 ， 还有哪些东西可以留住中高端人才？
骆松森：我们不光是要留住这个人 ， 更重要是留住他的心 。 从人的需求出发 ， 一个中高管需要什么呢？钱 ， 在别的地方也可以赚的到 。 更重要的是让他有发展空间 ， 做有意义的事情 ， 同时没有后顾之忧 。 不然 ， 别家多给10%、 20%的薪水就会过去了 。
留住人才的关键在领导 。 领导是否有魅力 ， 让员工觉得在他下面干活是开心愉快的 。 特别是海外员工 ， 这更重要 。
脉脉：传音中国员工去到海外新兴市场工作 ， 什么是你们留住人才的最重要手段？据你们观察 ， 传音各地不同员工 ， 对于职业发展所看重的东西是不是差异很大？你们如何处理这种差异 ， 做好本地人才的留任和发展？
陈俊谷：对于留住人才 ， 我们主要从三个维度进行 。 第一 ， 激励政策；第二 ， 海外生活保障；第三 ， 给予更大的发展舞台 。
去年我们成立了传音学院 。 在学院里 ， 我们针对海外的国家经理做了红蓝军对抗的模拟竞赛 ， 也做了商战的实战模拟沙盘推演 ， 以快速提升和培养员工的能力 。 针对海外关键岗位 ， 我们为入职后的员工设置相应培训项目 ， 在专业版块开设专项培训工作坊 ， 管理上引进外部培训力量提升员工的综合领导力 。 拓宽人才发展通道包括：完善内部竞聘、横向轮岗、集团兼职等人才流动措施 ， 为他们提供多样化发展通道 。
各地不同员工对于职业发展的差异取决于当地市场的人才供给 。 人才供给包含人才素质、人才需求等方面 。 在我们来看 ， 非洲市场和印度市场就是很好的例子 。
在非洲 ， 由于接受教育的程度有一定的差异 ， 人口整体普遍年轻化 ， 因此在本地管理人才的培养还具有潜力和空间；而在印度 ， 中高等教育普及率更高 ， 本地人才具有国际化视野 ， 因此我们看到在很多企业 ， 管理岗位上印度人才更占优势 。
这就是当地人才供给的差异 ， 他们对于职业发展所看重的方面差异也较大 。
脉脉：如何处理这样的差异？
陈俊谷：在职级、职位体系方面 ， 我们依照当地市场和人才的诉求 ， 结合当地的人才市场竞争环境来设定当地员工职业发展路径 ， 来做好本地优秀人才的留存 。
另外一方面就是跨文化领导力的重要性 。 在实践过程中 ， 我们要求中方的管理层协助当地员工培养跨文化的领导力 ， 希望大家能够真正的“赋能” 。
最后一点重要的是 ， 面向全球员工 ， 传音一直秉承“共创共享”的发展理念 ， 我们在尊重全球不同国家人才差异的前提下制定激励政策 ， 做到真正意义上的共创共享 。
脉脉：在面向中高端人才吸引方面 ， 您认为 ， 传音的薪酬是否具有竞争力？
陈俊谷：首先 ， 在“共创共享”的企业发展理念指引下 ， 我们结合自身弹性的薪酬激励体系 ， 通过长期激励来满足中高端人才的需求；在薪酬体系设计上 ， 我们具有多元的结构以及短中长期的组合 ， 在中高端人才的吸引上具备一定的竞争力 。
对于中高端人才来说 ， 对于自身职业发展的考虑是全方位的 ， 薪酬固然是重要因素之一 ， 但不是唯一的因素 ， 除了薪酬之外 ， 还有股份的激励、未来发展空间、与团队的文化契合度等是中高端人才会综合考量的 。
传音一直秉承“共创共享”的企业文化 ， 除了为核心员工提供具有竞争力的薪酬 ， 传音在上市前就设立了多个员工持股平台 ， 成功登陆资本市场之后 ， 传音又面向中层管理人员、技术骨干、业务骨干实行了限制性股票激励计划 。 至此 ， 公司的高管、核心员工、中层骨干等很多都已是公司的股东 ， 不仅形成了对人才的有效激励 ， 同时也将员工的利益与公司利益绑定在一起 ， 更好的增强了员工的积极性 ， 实现个人和企业的共赢 。


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