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产品|四位险企高管直面争议话题：重疾险远未饱和，适度价格战有利发展( 三 )


曹龙：
产品、渠道都是“王”；寿险业寡头垄占格局明显 ， 适度价格战有利市场化发展
渠道和产品哪个为王？我觉得应该是“双王” 。
华贵保险是一家有中介基因的保险公司 ， 也是业内唯一一家由保险中介作为主要发起人之一参与设立的企业 ， 我们的战略规划是成为产品和服务领先的平台型保险公司：一是产品领先 ， 二是服务领先 ， 这也是公司所谓的“双王”策略 。
第一个“王”：产品领先 。
凸显产品特色相对简单 ， 就看公司肯不肯让利给消费者 ， 华贵坚持出品必属精品的原则 ， 推出的定期寿险产品 ， 因为高性价比 ， 一经推出即受到市场广泛好评 ， 刚刚推出的终寿产品“华贵爱”也是受到了广泛关注 ， 但是 ， 如果市场出现价格相同 ， 甚至价格更低的产品 ， 且定价已经跌破地板假设 ， 我们就会给到客户新产品的转换权 ， 即当华贵人寿未来推出更优惠的定寿产品时 ， 客户可以权益转换 。
我们必须要重产品 ， 作为平台型公司 ， 没有产品优势是没有未来的 。
第二个“王”：做好B端服务 。
除了对C端客户服务领先之外 ， 最重要的还包括对B端的渠道服务 ， 也必须做到行业领先 。
华贵保险的销售基本依赖渠道方 ， 对方能否接受我们给予的服务和政策非常关键 。 我们通常会给予渠道优惠的费用政策 ， 但是光有费用政策 ， 渠道也未必愿意销售 ， 所以除了产品和费用优势之外 ， 还需要更多的其他配套服务 ， 比如日常服务对接、稳定的战略等 ， 这些对渠道方而言也非常重要 。
销售方对保险公司在所选择销售渠道上的战略是否稳定非常关注 ， 很多公司在战略上左右摇摆 ， 某段时间在中介渠道强推部分产品 ， 给予很高的渠道费用 ， 但一旦与个险渠道相冲突就收缩 。 这样以来 ， 虽然公司阶段性获得了保费 ， 但对渠道来讲 ， 意味着巨大的转换成本——产品的转换往往容易导致销售团队随产品跳槽 。
华贵保险一直强调稳定的战略定位 ， 不自建个险渠道 ， 完全依赖合作的渠道方 ， 形成共生关系 ， 持续提供好产品 ， 给予相对优惠的费用政策 。
我们不在所有产品上发力 ， 因为作为B端的渠道方 ， 其目的是与多家保险公司合作 ， 而不是被某家公司单独绑定 ， 所以我们也只在有特定优势的产品上给到最优政策 ， 合作方尽可以选择其他保险公司 。
可能有人认为这就是产品和渠道的价格战 ， 但在市场充分竞争的环境下 ， 这是一种必要和正当的市场策略 ， 对客户也是有利的 ， 当然 ， 我们也一直严格坚守着精算定价和风控原则——定寿也是长期期缴产品 ， 内含价值也不低 ， 只不过曾经被市场忽视了 。
目前 ， 保险市场由寡头垄断逐渐向市场竞争阶段发展 ， 几家头部公司市场份额占比超过70% ， 市场集中度非常高 ， 在这种情况下 ， 相应的价格竞争是有利的 。
张晨松：
与渠道的合作让公司更重视客户体验；保险是消费品 ， 未来的趋势就是把保险变成快消品
这是一个拥抱互联网的时代 ， 我们公司从2013年开始经营互联网理财型保险 ， 产品触达用户速度成倍提升 。
2019年 ， 我们和几家平台合作推出多款网红重疾险产品 。 在合作过程中 ， 我们不断与时俱进 ， 最大的启示就是——要去理解客户 ， 特别是年轻客户的需求 。
其实 ， 保险就是一种消费品 。 消费品分为耐用品和快消品 ， 现在市场越来越趋向于把耐用品变成快消品 。 例如手机 ， 以前人们认为只要不坏就能用很多年 ， 但是乔布斯对手机不断升级换代 ， 把它变成了一种时尚；特斯拉也把汽车变成了一种快消品 。
随着生活环境的改变 ， 人们对保障的需求也会改变 ， 未来的趋势就是把保险变成快消品 ， 不断地升级迭代 ， 去满足更精细化的需求 。
如何利用科技控费？
“
对寿险业进行分析时 ， 人们普遍关注承保端和投资端 ， 对于费用、赔付等关注较少 ， 但险企“三差”背后 ， 隐含着保险公司控费能力 ， 保险公司能否通过科技赋能、流程优化等系统性提升控费能力？


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