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WeWork|商业志 | WeWork的镜花梦( 二 )


虽然股权对价可能价格较低 ， 但对于现在的WeWork中国来说 ， 2亿美元极有可能是救命钱 。 选择权并不掌握在自己手中 ， 更何况他们还保留了部分股权 。
从WeWork中国的现状也能折射出WeWork集团的艰难 ， 尤其是疫情期间对这类短租共享办公的影响是极其负面的 。
WeWork已经来不及做镜花梦 ， 强烈的现实让他们只能断臂求生 。
WeWork的镜花梦
今年7月份 ， WeWork执行董事长Marcelo Claure表示 ， 公司有望实现到明年年底运营盈利的目标 ， 明年还有可能实现正现金流 ， 这比原计划提前了一年时间 。
对于一家在过去一年经历了现金流危机、创始人离场、IPO失败、董事会起诉的公司来说 ， 要在明年年底实现盈利显然无比困难 。
WeWork采取的办法与当初扩张时“买买买”的战略相似 ， 尽可能弥补犯下的错误；只不过是另一种极端 ， “卖卖卖”的策略便是尽量将一切没必要或是亏钱的业务都退出 ， 留下核心业务 ， 先保证生存 。
最开始是裁员 ， 这项工作从去年IPO遇阻开始便被WeWork提上了日程 。 Marcelo Claure透露 ， 自去年10月撤回IPO申请后 ， 公司已经裁员逾8000人 ， 员工人数自1.4万的高位降至5600人左右 。
其中 ， WeWork裁掉的最大牌是公司创始人、前首席执行官亚当·诺伊曼 ， 这也是不少人认为是造成WeWork现状的主要责任人 ， 其离开时软银支付给诺伊曼约17亿美元遣散费 ， 虽然软银后续撕毁了协议 ， 但诺伊曼仍然套现超过10亿美金 。
相对于股权在手的高管 ， 那些WeWork扩张时被理想和愿景打动而加入公司的员工可就没那么幸运了 。 据外媒报道 ， 许多员工都被WeWork转移到了外包公司 ， 通过这种方式来拒绝支付遣散费 。
在砍掉了日常人员开支这一大块后 ， WeWork转头看向了那些初生尚不具有盈利能力的公司 ， 并期望减少支出的同时 ， 获得部分现金回流 。
WeWork只是The We Company（母公司）其中一项业务 ， 另外两架马车包括WeLive（长租公寓）、WeGrow（教育） ， 这也是当初诺伊曼在为WeWork造梦时 ， 创造的又一个“梦想” 。
如今看来 ， 似乎这些都已走向了破灭 。
去年10月份 ， WeWork宣布将在学年结束时关闭其在纽约曼哈顿的私立学校；今年6月份 ， 据彭博社报道 ， WeWork正与一名顾问合作 ， 商讨移交其位于纽约市和华盛顿特区两处WeLive长租公寓的运营权 。
还有那些在传闻中出售尚未被证实的业务 ， 办公管理平台 Managed by Q ， 社交平台Meetup ， 联合办公TheWing、创业公司SpaceIQ等非核心业务 。
然而 ， 在核心业务的扩张上 ， WeWork也过起了精打细算的模式 ， 在去年11月份表示 ， 公司正在重新审视其位于英国伦敦和中国香港地区的扩张计划 。
在今年5月份 ， WeWork就连续缩减香港业务规模 ， 租用中环商厦H Code多层楼面不足一年迁出 ， 而且这已经是WeWork今年以来在香港弃租的第三个据点 ， 此前包括尖沙咀、观塘等 ， 合计楼面涉及约30万平方呎 。
Marcelo Claure谈到 ， 新冠肺炎大流行爆发后 ， 集团的办公地点需求殷切 。 然而 ， 据相关国外媒体报道 ， 却呈现了另一种情况 。
据知情人士透露 ， 疫情对办公业务需求造成冲击 ， WeWork最近向美国的部分企业租户提供了租金打五折的优惠 ， 以吸引他们签订长期租约 ， 并尽量减少病毒大流行期间的租赁合同取消 。
为此 ， 观点地产新媒体尝试致电WeWork询问广州部分门店具体打折情况时 ， 对方表示：“如果直接签下一年的租约 ， 大概可以有7折的优惠 。 ”
商业志 | 传统正在被改变 ， 变化与融合中的商业发展史 。
（责任编辑：徐帅 ）


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