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风险|分子封面 | 车险大洗牌，是大获全胜，还是黯然退场( 二 )


客户体验高于一切
风险管控是底线
案例1 ， A公司通过前端智能风控 ， 实现了运营降本增效 。 A公司在定损完成后 ， 就通过智能风控 ， 对定损单进行实时校验 ， 并对其中的风险项目进行纠正 ， 实现了70%以上的赔案 ， 可以无需审核 ， 直接通过 ， 大大提升了赔付时效和客户体验 ， 同时 ， 由于需要核损的案件量大幅减少 ， 大量的后台作业人员走向了前线 ， 强化了客户服务 ， 不仅节约了运营成本 ， 还将传统的后台后置服务 ， 转变为了前台前置服务 ， 实现了提升客户体验 ， 还降低了运营成本 ， 这种我们传统看来完全矛盾的两项指标 。
案例2 ， B公司将智能风控结果与数字化中台相结合 ， 实现了运营团队画像管理 。 我们传统的人员考核 ， 会看时效、修换、件均、减损等 ， 考核的是结果 ， 而被考核者为了达成指标 ， 有时会选捷径 ， 比如强行压价、刻意不定一些项目 ， 我们有时候看到一些赔案里面 ， 明明项目受损了 ， 理赔人员居然把这些项目剔除了 ， 看看我们一线作业人员都被逼到什么份上了 。 但是 ， 这些其实不是我们考核的目的 ， 我们明明只是希望不滥赔 ， 为什么最后就被执行成了惜赔 ， 以伤害公司渠道、公司口碑为代价了呢？没有错误的人 ， 只有错误的制度 ， 出现这种不正常的现象 ， 那就是考核制度出了问题 ， 以前我们技术手段不足 ， 考核是没有办法的办法 。 但在智能风控时代 ， 100%的案件都可以被系统实时检测和校验 ， 所有人都被放在了一条起跑线上 ， 这条起跑线不会因为职务高低、亲疏远近而有所变化 ， 真实而客观的 ， 反应了作业人员的技能水平 ， 一个传统意义上不错的人 ， 可能车身件的知识水平不错 ， 但是在底盘件方面 ， 就技能不足 ， 完全被人牵着鼻子走 。 一个各项指标都不错的人 ， 可能在某个修理厂的风险触发上 ， 和其他修理厂存在巨大差异 ， 这些都可以被系统所洞悉 ， 而一线管理者可以及时发现问题 ， 给予最细致的指导 。 每年 ， 保险公司都会查办一批一线作业人员 ， 而且这种查办一般会很有默契的停留到某一个层级 ， 这种查办是保险公司的功绩吗？是打假的效能吗？
这些人找工作的时候 ， 就想着投机倒把吗？谁刚开展工作的时候 ， 不想好好的作一番事情呢？难道他们选择保险行业的时候 ， 是因为觉得这个地方容易捞钱吗？还不是干着干着学会的！所以 ， 作为保险公司 ， 有义务建立数据中台 ， 打造一套智能化、系统化的人员画像体系 ， 及时发现潜在问题 ， 形成足够的纠偏力、威慑力 ， 让我们的行业培养出越来越多的专家 。 外卖小哥上了国庆仪式 ， 为客户产生了巨大的价值 ， 背后也有一套智能路径算法在支持他们取餐、送餐 ， 保险公司的从业者也值得拥有一套自己的智能支持系统 ， 帮助他们提升效能、减少疏漏、赢得尊重 。
第三个案例 ， 是C公司 ， 结合智能风控 ， 对合作修理厂政策做了量化管理 ， 一直以来我们的政策无非就是看保费 ， 看送修率 ， 到店率 。 渠道管理 ， 不仅仅是占据一个好的摊位 ， 如果这个销量好的摊位 ， 带来了天价的租金 ， 怎么卖都是亏本 ， 那这生意还怎么做呢 。 而反过来说 ， 这样一个摊位 ， 谁能少付租金、多卖产品 ， 谁就能稳定的占据这个摊位 。 因此 ， 渠道不仅是占有 ， 因为独占一个合作厂渠道本身也不现实 ， 更重要的是对渠道的管控力 ， 送修当然是一种管控力 ， 量化理赔投入也是一种管控力 ， 量化 理赔政策为合作厂带来的价值 ， 将车险部与理赔部协调向同一方向、同一目标使力 ， 可以大大提升一线的竞争力 。
理赔服务流程是表象 ， 风险识别能力是内核 。
理赔没有风险识别能力 ， 就像高铁没有铁轨 。
三个案例讲完 ， 我们应该可以基本达成共识 ， 客户服务与综合成本率并不矛盾 ， 可以统一 ， 而各位可能也摩拳擦掌 ， 迫不及待要回去大干一番 ， 决胜综改了 。 那这里我想请各位暂缓一下 ， 看一个近期例子 。 美国原来强制要求抖音出售其美国业务 ， 而就在最近 ， 抖音拒绝了微软的收购 ， 仅仅和甲骨文达成了部分入股 ， 委托数据安全 ， 类似苹果与云上贵州的合作模式 ， 轻描淡写的化解了这次危机 ， 特朗普还对此大加赞赏 ， 是张一鸣谈判技术上天入地 ， 还是特朗普属鱼的记不得自己之前说的话了？都不是 ， 是国家商务部、科技部新增的23项限制出口技术条目里 ， 加上了基于数据分析的个性化信息推送技术服务 。 没有了核心技术 ， 高价抢一个抖音 ， 那是来送钱 ， 前面贸易战白打了 。 所以说 ， 想要客户服务与综合成本率统一 ， 还需要一个核心技术 ， 风险识别能力 。


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