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中国|一文了解中国的数字化直接面向消费者（D2C）生态系统( 二 )


大数据时代 ， 为了快速适应消费者需求的不断变化并提高市场竞争力 ， 所有战略和决策都需要数据支持 。 商业伙伴公司将提供每日数据监测和集成服务 ， 同时通过分析订单、流量和目标客户数据来形成洞察 ， 使其能够及时掌握消费者的需求偏好 ， 并为品牌建设和全渠道战略提供基础 。
业务外包给商业伙伴公司或物流服务公司时通常会遇到哪些挑战？ 虽然商业伙伴公司或物流服务公司可以交付真正的价值并直接进入数字市场 ， 但现实可能充满挑战 。 安永经常会发现所承诺的价值驱动因素被日常运营削弱 ， 持续改进计划变得有限 ， KPI的定义不明确 ， 数据利用率无法最大化 ， 隐性成本也十分高昂 。
通过与多个商业伙伴公司/物流服务公司合作 ， 利用各自的专长创建复杂的生态系统 ， 这种方式获得的实际价值透明度较为有限 。 合作伙伴相互竞争也导致效率低下 ， 消费品公司不得不加强监督和管理 。 相比之下 ， 大力投资单项合伙关系通常会导致极其复杂的关系 ， 对此需要建立真正关系安排 ， 而非简单地从供应商处采购 。 除非存在非常强大的供应商关系管理（SRM）模型（或合资企业） ， 否则这种将合作伙伴和供应商割裂开的方式可能会导致价值、KPI和补偿模型的不匹配 。
【中国|一文了解中国的数字化直接面向消费者（D2C）生态系统】无论何种情况都往往伴随着价值泄漏和KPI / SLA层面的绩效不佳 ， 以及服务过度/不足的情况 。 这些问题不一定是因“合作伙伴”导致 ， 而更多地由于 “伙伴关系”这种结构 ， 包括因时间推移导致的目的/价值观的削弱以及在共同推动创新和持续改进中产生自满情绪 。
数字能力——在日常操作中使用自动化或PIM较少 ， 导致在产品属性管理、产品墙结构、头像模板创建等方面出现人为错误和低准确度 。
KPI的选择——电商管理缺少明确的KPI模型 。 我们在之前的项目中发现KPI设计方面存在不少问题 ， 包括使用人工和不准确的计算流程、缺乏多层KPI以及惩罚性/激励性KPI 。
除了这些运营挑战外 ， 很多消费品公司还根据销售额百分比或活动的数量来偿付商业伙伴公司和物流服务公司 。 虽然这种简单的薪酬模式可以提高商业伙伴公司的销售额和物流服务公司的成本效率；但对于消费品公司而言 ， 这种模式导致了成本与销售的同速增长 。 而且这些单一的定价模型使公司无法根据KPI和共同目标来制定更加细致的成本战略 ， 也就无法在销售增长、成本节约和盈利能力改善之间保持平衡 ， 或将其作为重点领域推动“合作伙伴关系”实现收益 。
安永如何帮助消费品公司制定与商业伙伴公司和物流服务公司的合作策略？ 安永除了在客户体验、外包咨询和供应链优化方面提供产品服务 ， 还能够帮助消费品公司提高其与商业伙伴公司和物流服务公司现有合作关系的价值实现 ， 同时中国消费品和零售业的专家会在数字化、客户、供应链、法务、网络安全、财务和风险等端到端的各个层面提供助力 。 我们的团队能够全面复核贵公司与商业伙伴公司和物流服务公司的关系 ， 确保运营模式、组织结构、激励机制、合同、基础设施和财务/数据保护合适且到位 。 我们竭力在此过程中创造“共同价值” ， 为合作关系的发展奠定更加坚实的基础 ， 帮助客户（重新）编制合同结构 ， 推动SRM框架的落地 。
在项目实施过程中 ， 我们会回答一些针对性问题 ， 包括：
1. 商业伙伴公司和物流服务公司提供的服务范围包括什么？他们如何配合消费品公司更广泛的运营模式？
2. 哪些方面（以及为什么）存在过度服务/服务不足？对财务的影响有哪些？
3. 关键绩效指标（KPI）和服务水平协议（SLA）是否定义恰当且经过透明的审核流程？
4. 合作伙伴公司在KPI和SLA方面表现如何？与市场中的领先企业相比表现如何？
5. 定价策略（包括激励措施）是否通过绩效奖金授予（和罚款）的公平公正审查流程来驱动期望的行为？
6. 合同结构是否足够明确指导合同执行？
7. 服务范围的总成本/议价是否与行业价格相当？
8. 数据保护是否到位？是否执行了持续改进计划？
9. 合作伙伴收费是否准确？第三方成本是否得到适当管理和准确分摊？
10. 流程控制是否足以管理合同关系和任何风险？
11. 现有的SRM框架是否有效并实现了所需的合作策略？
12. 如何改变或改善合作模式 ， 实现共赢？
消费品公司可以通过安永的协助获得哪些价值？通过改善零售商与第三方物流供应商之间的关系 ， 贵公司期望实现什么？ 我们已经帮助很多公司评估、改善和发展其与商业伙伴公司和物流服务公司的合作伙伴关系 。 以下列出了安永已完结项目所实现的实际收益/价值 ， 客户每年节省成本达几千万元（人民币 ， 下同） 。
1. 重新拟定了劳动力成本增加——每年节省1500万元以上
2. 去除了最后一公里交付分摊费用中的“双倍收费”（较低的协商价+加价）——每年节省1500万元以上
3. 减少了供应商向上销售假定具有某些能力的IT系统改进项目——规避成本超过300万元
4. 引入了IT系统实施控制和竞争招标框架——减少或消除成本高达2000万元


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