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爱尔眼科|50倍大牛股有麻烦了！( 二 )


例如搞服装的阿玛施 ， 就大手笔引进设备 ， 面向年轻人 ， 以屈光手术为主 ， 走平价路线抢占市场 。

还有钢结构生意江河日下的的光正集团 ， 2019年花了13亿 ， 拿下新视界眼科100%股权 。
在眼科生意撑起其主要业绩后 ， 今年再度收购北京美尔目51%股权 。
群雄逐鹿 ， 硝烟弥漫的背后 ， 是因为眼科服务是眼科这个赛道市场最大、增速最快的生意 ，
根据公开信息显示 ， 市场规模自2013年的546亿元人民币增长至2018年的1071亿元人民币 ， 年复合增长率为14.4% 。
2019年 ， 爱尔眼科实现营收99.9亿 ， 这就意味着行业集中度还十分低下 。
更值得一提的是利润 ， 2019年爱尔净利润为13.79亿 ， 而根据招股书披露 ， 上述三家拟IPO的眼科公司 ， 总利润不过是爱尔的零头 。
由此可以看出 ， 眼科服务 ， 是一个严重依赖规模性产生利润的行业 。
这种规模性 ， 表现在时间和空间两个维度 。
所谓时间 ， 就是单店的营收增长 ， 这需要时间来沉淀口碑和扩展客户 。
所谓空间 ， 就是实现连锁扩张 ， 这需要找到合适的技术团队和经营场所 。
因为眼科服务的成本主要来自于医用材料的采购、人力资源投入 ， 连锁扩张可以摊低这些固定成本 ， 从而使得营收增长产生利润 。
那爱尔眼科是如何做到短时间提升规模性的呢？
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眼科 ， 在公立医院的鄙视链里 ， 处于末端 。

在三甲之类综合性医院里 ， 眼科一般处于边缘 ， 不如内外科、心血管之类大牌云集 ， 资源富足 。
造成这种结果的 ， 既有技术因素 ， 也有体制因素 。
眼睛这个器官 ， 更像是“独立王国” ， 与心肺肝等主要器官相互分离 ， 眼科业务不依赖其他学科医生 ， 不像一台心血管手术 ， 依赖众多其他学科医生支持 。
公立医院 ， 都无法摆脱“大锅饭”宿命 ， 而眼科又是消费类医疗服务 ， 家长支付能力强 ， 一个月几百台屈光手术下来 ， 日进斗金 ， 绩效拿多了 ， 其他科室怎么想？
领导难做 ， 只有和稀泥 ， 这就影响了医生的积极性 ， 同时影响了科室的发展 。
在此背景下 ， 资金门槛相对较低的眼科就容易自立门户 ， 与综合性公立医院形成错位发展 。
2003年 ， 爱尔眼科成立 ， 其创始人陈邦非医生背景 ， 而是一名因红绿色盲而从军校退学的退伍军人 。
这位1965年出生的老板经历颇有意思 ， 是当年下海南大军中的一员 。
先是代理过椰树牌椰汁 ， 然后和潘石屹和冯仑那批次一同杀入海南房地产市场 。
2000年 ， 陈邦也是抓住“科室承包”的机会 ， 卖白内障治疗仪起家 ， 逐渐摸清了门道 。
曾经的地产经历让他熟知与银行等资金机构打交道的套路 ， 正好对接资金需求大的连锁眼科医院模式 。

所以 ， 从出生起 ， 爱尔眼科就极度重视融资能力 ， 这才有了2009年的首批创业板上市 。
不过 ， 如何高效率的运用资金杠杠 ， 还需要不断摸索 。
爱尔真正走上快车道是在2014年 ， 其标志是合伙人计划的推出 ， 及并购基金的成立 。
2009至2013年 ， 爱尔眼科平均每年新增医院数量仅为6家 。
2014至2017年 ， 爱尔眼科通过基金并购医院数量达到120家 。
今年上半年 ， 爱尔眼科砸下18亿 ， 1次鲸吞30家医院 。
这套模式是如何玩的 ， 我们继续饭桌上的话题 。
爱尔眼科收购两医生医院 ， 就在原址重新装修 ， 购置新设备成立新医院 。
在前期投入中 ， 有2/3来自并购基金 ， 1/3来自合伙人——也就是这两位医生 ， 还包括他原来的骨干医护和管理人员 。
按照约定 ， 开业初期 ， 这家医院内部被称为“合伙人医院” ， 当医院的年净利润率达到一定比例后 ， 触发收购条件 。
这时候 ， 集团将根据市盈率进行收购 ， 并入上市公司 。


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