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|零售业数字化的“复用式增长”( 二 )


中台理解起来有些困难 ， 因为许多中台在叫法上会被称为“后台” ， 例如导购员变成线上主播时用的“主播后台” ， 实际上是“中台”；店里运营用的店内人流和商品统计管理的“后台” ， 也是“中台” 。
所有直接连接与“前台”卖货有关的管理系统或应用 ， 在使用者的眼里叫做“后台” ， 但在真正的企业管理者眼里 ， 这些都是“中台” 。
引用多点Dmall的“六个在线”可以更好地理解零售业的数字化中台概念 。
作为数字零售解决方案提供商 ， 多点Dmall针对零售业开发的Dmall OS规划了：会员在线、员工在线、营销在线、商品在线、服务在线和管理在线 。
|零售业数字化的“复用式增长”
本文插图

分别对应解决零售业务涉及的“会员数（流量）、复购、人效、坪效、品效、客诉和成本”七大指标 。
理解了前台和中台 ， 后台则是企业内部的管理系统 。
实际上 ， 全球零售业的数字化起点都是从“后台”开始的 ， 也就是大家所熟知的“ERP系统” 。
其次 ， 随着互联网技术的进步 ， 电商平台的发展 ， 零售业开始向线上发展 。
由于“前台”能够快速实现销售的增长 ， 于是“前台”成为近二十年零售业数字化升级的核心 。
最后 ， 在“前台、中台和后台”的清晰认知基础上 ， 零售业全面的数字化升级出现了三大路径：
路径一：自研+第三方技术公司的模式 。
沃尔玛美国总部采用的就是这种模式 ， 依托自研的后台系统——Retailink ， 很早就实现了“管理在线”；然后再借助Hadoop的大数据系统实现了“无人智能自动化采购” 。
中国的苏宁易购最开始采用IBM提供全面的技术支持 ， 随着市场竞争的快速变化 ， 苏宁易购开始走向了自研+第三方的模式实现数字化升级 。
这个路径对于许多规模几十亿、百亿级的零售商来说 ， 有两个矛盾：
一是投入产出比过低 。
自研+第三方技术公司无论在金钱、时间和人才的投入都非常大 ， 但是线下的实体店才十几家或几十家 ， 并且许多还是区域性的 。
对于系统来说 ， 却是“麻雀虽小 ， 五脏俱全”的逻辑 ， 这样一套不亚于千亿、万亿规模的数字化系统仅用于自家提升效率、降低成本 ， 显得投入产出太低 。
二是仅仅采用第三方技术公司 ， 如IBM、ORACAL、DELL、SAP和国内的金蝶、用友 。
这些技术公司一方面对业务的认知和熟悉程度有限 ， 另一方面它们的系统更强调单一维度的能力升级 ， 例如业务归于财务的“财务能力” ， 或单纯以成本导向的“运营能力” 。
路径二：依赖电商平台、互联网公司（阿里、京东、腾讯为代表）的技术和系统进行数字化 。
|零售业数字化的“复用式增长”
本文插图

阿里通过资本的方式对银泰百货、大润发（高鑫零售）、三江购物进行数字化升级 ， 以及投资自建盒马鲜生 ， 在这个过程中希望能形成一套适用于所有零售业态的阿里商业操作系统 。
京东则利用自身的采销一体的B2C商城、供应链和仓储物流管理能力和系统 ， 开始全面输出给线下零售商 。
并通过有股权关系的沃尔玛和永辉超市 ， 以及自建的“7Fresh（七鲜）”获得线下商超和社区店的数字化管理能力 ， 反向再帮助其它业态的零售商进行数字化升级 。
腾讯则利用互联网工具和社交流量的优势 ， 帮助传统零售商进行数字化升级 。
电商平台和互联网公司的优势在于线上强大的流量基础和技术实力 ， 劣势则对行业理解不够 ， 并且他们在资本市场的推动下 ， 追求短期利益目标 ， 有明显的利润导向 。
中国每年的广告投入差不多7000亿 ， 这个数字每年还在增长 ， 这是生产商、品牌商每年花出去的钱 。


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