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集团|欧派姚良松：为实现“ 大家居”集团企业的大梦想而奋斗不息( 三 )


一项权威的调查显示:与缺乏创新的企业相比,成功创新的企业能获得20%甚至更高的成长率;如果企业80%的收入来自新产品开发并坚持下去,五年内市值就能增加一倍;全球83%的高级经理人深信,自己企业今后的发展将更依赖创新 。
欧派的创新无处不在,它涉及企业运营的各个领域 。 创新是系统,应当是全方位的,既包括技术上的,更包括管理、渠道、服务、营销、市场等各个环节,需要这些环节的协同 。 现在市场的一个重要问题是同质化现象严重,只有通过创新,从同质化向差异化转变,完成价值链的创新,才能增强企业生存能力,率先抢得市场先机 。
技术上的创新来源于“人”,要想创新就要最大程度发挥人的潜能,通过体制来更好实现创新 。 姚良松有自己的一套办法——PK制,即研发团队实行PK的竞争机制 。 就连公司食堂也采用这种竞争制度 。 他认为这种机制有利于激励人们的斗志 。 而且,“为了荣誉,为了利益,他都要好好工作 。 ”他说 。
以橱柜研发团队为例 。 欧派的内部研发团队有A、B两个团队 。 每年在新设计的橱柜方案里,保留一两套去年销量最好的橱柜 。 然后根据A、B两个团队拿出的橱柜设计方案,由集团领导、开发部门、经销部门领导、市场部领导和相关人员、商场代表、还有那些分公司代表等表决入围方案 。
“产品设计阶段,完成实物阶段,产品最终销售阶段,在各个阶段,我们都有严格的一套奖惩制度 。 ”姚良松说 。
站在橱柜行业的最巅峰,姚良松希望他的团队不要出现懈怠心理,停止创新,要随时保持忧患意识并时刻准备着迎接挑战 。
而姚良松的“不怕被模仿”还建立在欧派独特的商业模式上:将个性化的产品规模地做 。 姚良松实现了产品的个性化和生产的标准化,从而大大降低了生产成本 。
橱柜是一个非常特殊的行业,个性化需求和工业化生产是目前我国橱柜行业的最大困惑 。 在姚良松看来,在非标产品达到足够的规模之后,也是可以实行大部分产品标准化生产的 。 因为有足够的规模,就可以把那些特别好卖的常规柜体和配件分解出来,通过标准化设计,批量生产,库存待用 。
前瞻者:在危机感里避免危机
斯坦福大学教授理查德?帕斯卡尔说过一句至理名言:“21世纪,没有危机感是最大的危机 。 ”没有危机感,其实就有了危机;有了危机感,才能有效地避免危机 。 姚良松正是在危机感里避免危机,充分发挥危机下的智慧,找出了一条危机肆虐下不同寻常的“路” 。
2008年金融风暴席卷全球之前的几年,正值中国房地产高速发展阶段,作为产业链下游的企业,欧派保持着很高的生产增长率,增长幅度达70% 。
在这种销量大幅增加、企业发展极好的情况下,谁也没想到随后而来的金融危机让市场迅速疲软,很多企业一蹶不起甚至破产 。 在欧派2008年2月的经销商会议上,经销商们很乐观,也很激动,纷纷表示希望企业增加产能,延续好的势头等 。
然而那时,金融危机其实已经开始蔓延 。 只是那时候媒体报道的几乎都是些美国发生的本地事件,如美国房地产出现问题、哪个企业又破产了,包括雷曼兄弟破产等 。 当时,很少有人能料到这将是一场来势凶猛的全球性金融风暴 。
但姚良松嗅出了不同寻常的气息,在经销商会议上给大家打“预防针”:今年经济形势可能不太好,下半年会影响到我们,大家要保持谨慎态度 。
几乎在同时,他果断地下命令,立刻停止在建的26万平方米的新厂区,停了半年,才开始上新的生产线 。 果然2008年下半年,形势开始严峻,市场变得萧条 。 经销商们这时才恍然大悟 。
以前欧派的经销商相当于坐商,就是在商铺里等客人上门,只是在杂志、报纸上打点广告,几乎不会主动走出去做宣传 。 2008年之前,各大经销商基本上生意都很好,也认为没必要走出去宣传 。 但危机到来不一样了,市场疲软,消费者市场大大萎缩 。
这时姚良松拿出当时准备扩张的资金,重点放在经销商补贴上 。 后来,当时面对危机形势焦头烂额的团队们也觉得金融危机对欧派来说,是促进经销商进步、让企业和经销商关系更紧密的一次难得机会 。


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