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集团|欧派姚良松：为实现“ 大家居”集团企业的大梦想而奋斗不息( 四 )


“现在,每年的经销商会议都是经销商们主动来开 。 以前经销商们感觉不到企业的命运和他们联系在一起,现在却完全不一样了 。 ”一位欧派人说 。 某种意义上,仅和经销商的紧密合作这方面欧派就把竞争对手远远抛开 。 某业内人士分析 。
经销商补贴被姚良松称为火炬计划,到现在还一直在延续着 。
姚良松不仅善于维护好欧派的内部稳定团结关系,同样善于整合外部资源以求行业突破之道 。 2008年金融风暴肆虐全球后,姚良松为应对低迷的市场,在2009年联合美的、大自然、雷士、东鹏等品牌,开创中国泛家居行业先河,组建“冠军联盟”,通过领军品牌相互借力、整合各自资源的优势共渡时艰 。
践行者:民主 自由 梦想
每周四下午,姚良松习惯和员工一起在工业园内的足球场踢一次足球,在球场上的厮拼中,只有攻击和防卫之分,没有董事长和员工之别 。 在许多欧派人看来,姚良松更多的是一位良师、益友,而不是高高在上的领导者 。
欧派大部分的事情采取民主表决方式来完成,一些重要的决策基本上由团队决策 。
姚良松有这样一个观点就是,干部不谋而断就是独裁,干部谋而不断就是失职 。 “在你断之前, 必须要听取各种意见,包括群众意见、专业人士意见等 。 该你断的时候你就要断,你不断,那就是你的失职,再难也要断 。 ”
姚良松把这些理念和要求灌输到每一位员工的心里 。 多年来他所带领的团队渐渐形成了一个习惯:可以否决姚良松 。 这在其他一些企业很难做到这一点 。
“我们这里为什么他们敢说“不”呢,因为他们说了“不”以后从来不会受到惩罚 。 而且好的建议还有奖励 。 ”他快速地说 。
姚良松还认为,企业跟员工签订劳动合同的方式并不代表可以留住员工 。 “自由是单方的自由,员工有自由,企业也有自由 。 员工对企业价值观不认同的,企业不会强留 。 ”他希望欧派就像草地一样,不设边防,欢迎你进来,但走的时候也不要弄脏它 。
2004年,欧派成立十年庆(1994-2004)时,公司提议给欧派十年工龄员工设立纪念奖 。 设立的条件是:在欧派工作满十年,中间离职又返回的不算 。 结果,统计的数据令人震惊:欧派1994年创立之初,共有23人,十年风雨,这23人中,竟然有19人没有离开过欧派!欧派在他们的人生中留下了难以磨灭的印迹 。
姚良松时常会出差,但他不担心企业的运作离开了他这位掌舵者会出现什么问题 。 他相信,在“公平、光明、合作、自由”的企业文化氛围下,欧派各方面运作都已经步入平稳健康的发展轨道 。
姚良松原本喜欢研究诗歌和历史,随着企业的发展他更多浏览涉猎的是管理类书籍 。 其中他最喜欢两本书是《杜拉克》和韦尔奇的《赢》 。 这在企业管理及战略上给他启迪不少 。
17年来,企业每到一个阶段,姚良松就制定相应的战略目标,引领企业更上一层楼 。
今年3月,在欧派2011年营销年会上,姚良松启动了旨在问鼎大家居的“铸鼎计划” 。该计划由“问鼎2011”、“铸鼎2012”、“定鼎2013”三部分组成 。
按照姚良松描述的愿景,他希望把欧派2000个店,庞大的泛欧派体系(欧派以整体橱柜为旗舰,涉足整体衣柜、厨房电器、整体卫浴、现代木门、实体面材、商用厨具等诸多产业领域)变成按照现代的品牌企业来做 。 这个才是制定铸鼎计划的第一目标 。 “我们要沉得住气,要流这个汗 。 ”他说 。
铸鼎计划的目标是到2013年,欧派将力争产销额达到80—100亿元人民币,整个泛欧派销售额达200亿元人民币,成为国内著名并具备一定国际影响力集团企业 。“这个目标是用于激励我们,树立希望,跟上外面的市场变化 。 ”他略显激动 。
据姚良松描述,一幅蓝图俨然在他心中生根发芽了很久:“问鼎2011”,欧派将完成“大家居”集团企业的设计与转型 。 “铸鼎2012”进入整个计划的攻坚期,到“定鼎2013”完美收官之时,欧派将实现“欧派橱柜强中更强,欧派衣柜国内第一,欧派厨电、木门进入国内前五,欧派卫浴跻身国内十强,并相继进入其他家居行业的领域,实现“ 大家居”集团企业的蜕变 。


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