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经营管理 你为了“控制员工”，还是“实现目标”？，管理者( 二 )


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要做到这一点 ， 就需要将管理者的出发点 ， 从“管控”转化为帮助员工实现他的目标 。
目标管理有四个基本的环节：
Goal----Measure----Distance----Kaizen
绝大多数管理者都做到了前两项 ， 且只做到了这两项 ， 也就是设定Goal和进行Measure 。
因此员工就会觉得你总在给我设定目标 ， 还考核我 。
仅有不到10%的管理者懂得 ， 良好的、基于员工自发管理的目标管理还需要进行后面两项 ， 也就是Distance和Kaizen 。
考核不是目标管理的目的 。
我们进行目标管理是一个完整的循环 ， 通过评估 ， 发现员工执行结果与既定目标之间的差距 。
这个差距要让他自己能看得到、能明白 ， 此时考核就是基于客观事实 ， 而非管理者的个人因素 。 并且找到差距后 ， 为了员工的发展和下一次目标实现 ， 管理者要与其一起来进行改善计划的制定 。
此时 ， 你的角色就不再是一个考核者 ， 而是帮助他成长的导师和共同商定者 ， 让他开始明白这些是对他自己负责 ， 考评结果不好是基于事实 ， 但我们要一起相办法让下次目标得到实现 。
经营管理 你为了“控制员工”，还是“实现目标”？，管理者
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这是完整的目标管理所需的四个基本环节 ， 如果作为管理者的你 ， 将导向从分配和考核的观念 ， 转化为设定目标且帮助员工去实现 ， 那员工的自发性会增强很多 ， 因为他能真正地感受到：你是为他好！
除了对目标管理的正确理解 ， 管理者还需要在管理过程中 ， 对以下四个方面进行改善 ， 从而将员工的角色从“被动控制”转向“自我承诺” ， 从而激活个体能动性 ， 实现团队的高绩效 。
第一个转变：管理着眼点的变化
传统管理者对员工管理的着眼点是滞后的 ， 重点放在当下考核时所针对的过去一段时期（绩效期）的业绩 ， 是一种事后的评估 。
而基于让员工“自我管理”的着眼点 ， 应该是基于当下的现实 ， 重点放在如何规划其未来的业绩上来 。
这样的着眼点会减轻员工的压力 ， 是一种发展性的管理 。
经营管理 你为了“控制员工”，还是“实现目标”？，管理者
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第二个转变：实现目标方式的变化
几乎所有的管理者都懂得一个特别好用的武器 ， 那就是“胡萝卜加大棒” ， 似乎很有道理的有奖有罚 。 但事实上 ， 多数企业的政策里 ， 奖罚幅度并不明显 ， 长久下来 ， 就变成了不痛不痒 。
在当下逐渐以90后人才为主要构成的团队里 ， 更需要管理者懂得实现目标的管理方式 。
员工开始尝试“自我承诺” ， 并“自我管理”的基础 ， 就在于管理者是否能站在对员工进行指导/反馈/鼓励学习和发展等角度来提升其绩效 。
没有人喜欢被管理 ， 没有人会在看透了管理者的“胡萝卜加大棒”策略后能产生“自我管理”的动力 。
第三个转变：管理者角色的变化
在绩效偏低的团队里 ， 管理者的角色是僵化的 ， 是居于上位的 ， 他们总是习惯与利用目标的设定和绩效考核工具来对员工进行表现的评判 。
可想而之 ， 这样的角色下 ， 员工心里自然是防卫的 ， 会表现在对目标的尽量压低、责任范围缩小、主动反馈减少等方面 。
管理者的角色应该转变为：
对员工进行方向指引以及目标实现策略/路径的指导上来看 ， 这是管理者价值的重要体现之一 。 管理者应该更多地对员工提供帮助/沟通/反馈 ， 并在允许的工作范围内积极地授权 。
当你不再以一种举着大刀来检查 ， 时不时可能就会将大刀落下的状态 ， 而是转换为帮助员工实现 ， 用你的资源和能力来帮助他们 ， 从而形成了一种助力 ， 员工的自发性自然会提升很多 。
管理者在责怪员工没有自主性的时候 ， 需要反问自己是一种什么角色表现 。


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