企业战略小故事?企业战略管理小故事( 六 )
喜一郎要弄清楚的是，这种产品经营循环的逻辑是什么？这种循环的逻辑有没有缺陷？也就是说，他要弄清楚产品经营模式背后的范式，弄清楚产品经营的范式，从而确立自己的产品经营范式，即赢的逻辑或赢的道理 。
福特公司的产品经营范式是：更大的规模、更大的批量、更长的周期、的资金占用、更低的成本、更低的售价，直至市场垄断 。
喜一郎非常清楚，这种范式的适用条件是成熟的产品和不成熟的市场，加上先发优势，迅速获得市场的垄断地位 。
然而，汽车大众消费市场已经成熟，这些条件和先发优势已经时过境迁，不复存在 。并且，福特公司这种单一品种量产量销、外延扩张的模式，最终会引发供求关系的逆转 。
穷则思变，喜一郎终于在福特公司的产品经营范式中找到了出路，这就是更小的规模、更小的批量、更短的周期、更少的资金占用、更低的成本、更低的售价，要点是“准时制” 。
可以说，丰田公司一开始就建立在自己的长处之上，这就是准时制的概念 。这个概念或长处直接扣在了产品经营范式上，可以有效平衡“发展企业、成就顾客、超越对手”三者的关系 。
由此可见，长处不一定是核心技术，也可以是一种创新的概念 。
喜一郎非常清楚，这是一种独特的概念，属于首创 。人们还不知道这个概念，也不会相信这个概念 。这为企业赢得了时间和空间，培育出独特的产品经营模式 。
难以置信的是，丰田公司0～1的孕育期实在太长，从1937年一直干到1949年，不仅准时制生产方式没有培育出来，而且企业濒临破产 。1950年，三井财团帮助丰田公司重组，成立了丰田汽车销售公司，开启了丰田的企业经营模式 。
1952年，喜一郎突发心脏病去世，享年57岁，没有见到准时制变成现实 。他的人生信条是：百忍千锻事遂全 。他是一位真正的企业家，强忍天下难忍之事 。
文章插图
七、企业经营模式
1950年，三井财团出面，重组丰田公司，专门成立了丰田汽车销售公司，由神谷正太郎任总裁，负责打通流通渠道与终端零售的各个环节，逐渐构建丰田公司与经销商、零售商和消费者的供求一体化的关系体系 。
原来的丰田公司改为丰田汽车制造公司，石田退三为总裁，负责构建供应链的体系，即名古屋的丰田城，以及产品的研发体系 。
丰田公司依靠制造和销售两个公司，又称制贩两个体系，把产业价值链的相关利益者组织了起来，形成了强大的供求一体化关系体系，这就是所谓的企业经营模式 。这种供求一体化运营的关系体系超越了产品经营的范畴，把产品的买卖关系转变为人与人之间的关系，把利益相关者转变为共同体成员 。这样就能抗衡竞争环境的不确定性，有效地维持再生产的良性循环 。
德鲁克强调，企业的内在统一性，或统一于技术，或统一于市场 。到了波特那里，强调基于产业价值链的一体化战略，或后向一体化，或前向一体化 。
从丰田的实践来看，两位大师的观点并不准确，都没有认识到要依靠战略的形态，依靠企业经营模式来维持企业再生产的良性循环 。
企业内在的统一性，以及前向与后向的一体化，只是手段并不是目的 。至少一体化不是为了在产业价值链上四处漫游，寻找可能的商业机会 。丰田公司的目的是清楚的，就是把产业价值链上的利益相关者变成共同体成员 。
技术的统一性与后向一体化最基本的目的是获取或掌控核心技术，谋取技术扎根，这是企业再生产的保障 。
华为的思维就是战略集中、战略聚焦、战略突破，以窥视“造物主”的秘密，听到“上帝”的脚步声，谋求技术扎根 。
市场的统一性与前向一体化最基本的目的是获取并控制市场，谋取市场的扎根，这也是维持企业再生产良性循环的关键 。
从产品经营模式转向企业经营模式的关键一步就是产销分离，生产制造系统与销售系统分离 。
这是神谷正太郎做的决策，目的是使厂商结盟，形成价值链的排序：顾客第一，销售第二，生产第三；把产业价值链倒转过来，统一于市场，统一于顾客 。顺理成章，销售公司不再是制造公司的推销员，而是消费者以及经销商的采购员 。
厂商结盟也是准时制生产方式的必要前提，否则各个环节的存货就无法控制，更不要说做到零库存了 。
最重要的是，形成了企业内部的统一性，统一于顾客 。这样顾客原则就确立起来了，产业价值链上的每一个环节都要为顾客做贡献，包括生产作业过程的每一个环节 。所谓下一道工序就是顾客 。
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