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问题分析与解决的四个步骤 目标设置的不合理的后果有哪些( 三 )


没错，裁员的确是解决公司人员冗余的常用方式之一 。但是，再问问自己，为什么公司人浮于事？是因为人力资源部根据公司扩张计划招聘了更多的储备人员，还是因为一些原因导致公司阶段性业务量下降？
假设原因是后者，你采取了裁员 。如果业务量回暖，刚裁员就招人岂不是更贵，还要花额外的时间和成本等待新人的成长？是不是得不偿失？
“如果是因为业务量减少，我不会裁员 。我会安排他们去开拓新的市场！”也许你会这样回复我 。
但是开拓新市场的决定真的可行吗？在做决定之前，先问问自己为什么业务量会减少 。是因为春节临近，还是因为市场被竞争对手蚕食，还是因为产品价格过高，导致销量减少？
如果产品价格过高，导致销量减少，你再派人去开拓更多的新市场，恐怕也是无效的 。
“那，那我就降价！”也许你有点生气了 。
如果选择降价，问问自己为什么产品价格偏高？聪明 。你可能知道我会这么说 。你脑子里可能想过各种原因:可能是定价策略不对，也可能是产品过时，竞争对手在降价清货 。如果是后者，那么你的降价措施就无效了，你应该选择升级产品 。
员工上班用QQ聊天这种鸡毛蒜皮的小事，最后一个可能的解决方案就是看似无关紧要的升级产品 。这是怎么做到的？
其实很简单 。这是我要教你的第一个“探究问题本质”的方法——5为什么分析法 。应用上述5Why分析方法的过程如图所示 。
5为什么分析法，又称“五问法”，就是连续问自己五个“为什么”的问题，来探究一个问题的根本原因 。虽然有五个为什么，但不限于只讨论五次为什么，有时可能只讨论三次，有时可能讨论10次，从而达到你的水平所能解决的根本原因 。
以我们刚才一起讨论的案例为例 。如果你是公司的网管，那么你的解决方案只能是安装一个QQ屏蔽软件 。但是如果你是公司的老板，你必须找到一个方案来升级你的产品 。
5Why分析法的关键:鼓励解决问题的人尽量避免主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果出发，顺着因果链，追溯原问题的根源 。
这种方法是由丰田佐佐木提出的，后来丰田汽车公司在发展和完善其制造方法论的过程中也采用了这种方法 。作为丰田生产系统入门课程的一部分，这种方法已经成为解决问题训练的关键部分 。丰田生产系统的设计者大野泰一(Taiichi ohno)曾将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……重复五次，然后问题的本质及其解决方法就变得显而易见了” 。目前这种方法在丰田之外已经广泛使用，现在也在持续改进法、精益生产法、六西格玛法中使用 。
既然5Why分析法起源于找出制造问题的根源，那么我们就来看看5Why分析法的经典案例“车间油污问题”来回顾和加深对5Why分析法的理解 。
把问题的初步解和问题本身区分开来
以上，我们了解了“探究问题本质”的第一种类型——辨别问题的表象和根源，掌握了5个为什么的分析方法 。接下来，我们来学习第二种“探究问题本质”——区分问题的初始解和问题本身 。
案例-历史数据的导入
S公司接手了某大客户“财务+供应链”的ERP实施项目 。项目金额是S公司有史以来最大的，所以公司特别重视 。因为公司投入了大量的咨询资源，所以在8月份系统上线之前，项目的进度和实施质量都相当不错 。
然而，当新旧系统切换上线时，S公司遇到了一个大问题 。客户项目负责人李先生不仅要求将今年1-7月的财务和业务数据全部导入新系统，还要求将前两年的财务和业务数据导入系统 。李总是首席财务官，也是客户的第二号人物 。她对这个项目的成败有最后的决定权 。所以千万不要得罪她 。
S公司项目经理孙先生对李先生的要求有点傻眼 。那样的话，如果工作量太大，可行性不高 。新系统优化和调整了原始材料和账户代码 。导入历史数据不仅是从旧系统中导出数据，还可以导入到新系统中 。还需要建立新旧代码之间的对应关系，并调整所有相关的历史销售订单、采购订单、交货订单、生产订单、收货单据和其他数据 。
孙经理与李先生进行了多次沟通，并与她反复强调了这一要求的可行性、风险和工作量 。但李先生很强势，向孙经理强调:“这是我们的核心需求，这些历史数据必须导入新系统 。如果我们连这么简单的事情都做不了，怎么用这个系统？”
孙经理没有办法，只好向公司申请更多的咨询资源 。结果公司当地的咨询师周六周日都放弃休息，全部去项目帮忙整理历史数据导入 。项目组的顾问们彻夜未眠，每天加班加点 。可惜事与愿违，数据整理和导入问题很多，要修改的数据量太庞大 。项目组忙了一个月，差不多确定了这个方案的不可行性 。


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