专访李宁：潮牌不是我们的方向( 二 ) 原标题：专访

Y：从2012年到2014年，李宁公司的财务出现连续三年的亏损，你回到李宁公司担任代理CEO之后，做了哪些变革？分了几步走才把这个数字调回来？

L：我们改变的其实是门店层面的亏损，并不是我们运营上的亏损，为了改造这个（大批发）模式，你就要放弃一些原来的东西。要有新东西，要构造新模式，是这个之间产生了一些财务亏损。这个过程中最痛苦的就是，你要建立一个模型，并且这个模型要能够实现你想要达到的效率，但这个效率有时候是投资问题，有时候是技能问题，也有时候是时间的问题。如果我们不是一家上市公司，那就简单了，我们从零开始就可以。但你是一个要生存，每个季度要有业绩表现的公司，所以你只能在这个过程当中去实现改造，而在改造的过程当中你还要去不断摸索，因为不能说只要你一改就是对的，这个大方向你必须要把握，把握它是是正确的，同时还得放弃一些过时的、低效的、未来没有前途的一些模式和做法，所以这个过程中，我讲的痛苦也不是说所谓的痛苦，而是这个事情不是简单一句话就能够讲清楚的。

Y：李宁想变得更接近零售、更靠近消费者的需求，这是一个经营理念，还是一个很务实的话题？

L：这是一个很务实的话题，只不过你获取的形式和处理的方法是根据你公司的商业模式、具体需求以及运营能力来决定的，而这个并没有一本统一的教科书可以来教你怎么做。不过，作为快消品零售而言，它的终端、产品、供应链本身就是基础的东西，我认为最基础的东西并没有改变，还是跟一百年前一样。

Y：李宁过去一直是比较依赖三、四线城市市场的，现在这种局面有没有改善？一二线城市的销售贡献占比在持续升高吗？

L：如你所说，这方面的确正在发生巨大的改变。从5年前李宁逐步开始改革之后，就开始变化了，这个东西就是你改变了，别人就改变了。渠道和渠道、渠道和消费者之间必须要协同，你想给A一样好东西，但你的渠道在B ，不协同你怎么做？做不了。