小米缺货启示：雷军需要拧的，不是米9的螺丝，而是整个管理的螺( 四 ) 原标题：小米

所以这个背后要考验我们前端销售流程，新品开发流程，如何形成对订单履行流程的合理输入。这就要求整个订单履行从产能规划开始，就要战略性的考虑老品和新品的需求和产能准备。同时再从预测、多层次预测，计划、多层次计划，产供销协调等等各环节，确保使战略供应链匹配客户与市场要求，而不是一般供应链。

尤其面对新品上市，战略性的规划，预测活动推广，渠道铺货等各种要素，都将形成对订单履行流程的综合考验，这就需要集成地、系统地把流程打通。

只有从全流程的观点进行变革，才能够根本性地解决产品交付的关键问题。

所以缺货背后实际上是没有对职能型组织打通的问题。

虽然我没有去过小米，但是我确认小米存在部门墙，小米的流程没有端到端打通，个人、部门与职能环境，都还是以自我为中心，没有形成客户导向。

这是一家小公司成长成为一家大公司要解决的成长之痛，可以说是必须面对的问题。

曾经的小米一定非常轻盈、快捷，七八个人能够管理七八百人，非常扁平。当一路成长过来，面对几千人、上万人、十几万人的时候，仅仅靠几个人进行对口的管理显然不够了。

所以小米不能回避整个组织能力、干部能力怎么匹配流程与客户要求的关键问题。

这就要求小米从早期的小公司结构走向具备二元型组织模式的组织形态，其一方面保证流程端到端的对组织的贯通，另一方面又能够通过合理的组织结构设计，保证干部能力和关键人才能力得到培养和成长。

小米缺货启示：雷军需要拧的，不是米9的螺丝，而是整个管理的螺( 四 )