褚时健究竟为中国贡献了什么？( 六 ) 原标题：褚时

他采取的办法是：定员定额——一条流水线到底应该有多少个岗位？一台机器到底由几个人来操作最合理？需要多少道工序、多少人才能把一台机器运转得好？为了找到答案，他要求管理人员到每个岗位上去了解，有的岗位定员困难较大，管理部门的人就亲自穿上工作服，一起参加三天劳动，统计每个岗位一个工时需要做多少个动作。在这样细致的统计基础上，然后再来定员定额。

他们在定员定额上花了很大的工夫。有的岗位拿不准，褚时健要求劳动科科长反复重来，一处一处摸底，若干次以后，他说：“对了，这个公平了，反映现实了。 ”

在定员定额后，每个机台都有了一个号码，从后面就可以识别是哪个机台的产出，单独给操作员记下数字。虽然它不再计件，但和“计件工资”的思想是一致的，用效率工资取代计时工资。过去四个人操作一台卷接机，定员定额后，发现只要两个人就足够了。

在这样的制度激励下，员工都在争夺时间，迟到和早退的现象完全绝迹，大多数人选择提前去上班，很多人在上班时间前15分钟就等在那儿了。那时候，有一伙日本人当时正在这儿调试机器，他们都说，在中国看了很多工厂，上班从来都是稀稀拉拉的，还从来没有在中国见过这样的阵势：抢着上班。

这样的管理导致效率大幅提高。比如制丝生产线，按德国豪尼公司原来的设计，正常情况能达到85%的效率，现在却达到了97—98% 。即使那些陈旧的“新中国”牌卷烟机，效率也提高了40%-50% 。而提高的效率的部分，对员工进行奖励。

1985年，一家管理杂志评选了当年全中国工作效率最高的200家工业企业，玉溪卷烟厂位列这200家企业之首，它的实物劳动生产率是全中国最高的，比任何一家私人企业都要高。