褚时健究竟为中国贡献了什么？( 七 ) 原标题：褚时

1987年，玉溪卷烟厂在卷烟产量、优质品产量、工业总产值、人均税利、单箱利润、全员产值劳动生产率、卷烟工人实物劳动生产率、最低平均单箱耗叶等八项指标上均创下了全国同行业第一，他们一直保持着高于同行业30%-50%的劳动生产率。

劳动生产率直线上升，但也冒出一个新问题：由于每个车间、每个人都在争产量，消耗变得无法控制了，车间的烟丝、烟叶、烟枝丢得四处都是。褚时健发现生产率的提高，并不等于效益的提高，而他追求的应该是效益而非简单的效率，是投入产出比。因此，他又设计了一种新的制度补充进来，效益优先来替代效率优先，还是以经济杠杆为手段：节约奖。

他们定下了一个标准，也差不多是当时全国的行业标准，每一箱烟的消耗定为60公斤，以节约总价值的15%拿来做奖励，消耗越少奖励越多。

这是一项难度极大的管理实践。他们为每个岗位都定一个指标，用电子秤把每个岗位的消耗记录下来：进来多少，出去多少。数字一旦确定，每个岗位的消耗量也就一目了然了。于是，地上掉的一缕烟丝都被捡了起来。他们甚至给每一包烟都定下了指标， 20支烟的标准是42克，在42克以下，烟支饱满、挺拔，那节省部分就记节约奖了。一个车间，有七八个岗位涉及节约，节约下来的数额在月底迅速结算，每个人都有具体的记录，并形成奖金。

褚时健带领团队花了将近一年时间才定下一个准确的规则。它的效果很快就体现出来了：一箱消耗60公斤烟叶，一路直线下降，最后降至38公斤。

他把如何降低成本称为“牵住牛鼻子” 。计量、检测、定额、班组建设、标准化操作，这是他“牵牛鼻子”经常使用的手段。他总是通过仔细的计算，然后层层分解到车间、班组、岗位甚至个人，使每个环节都承担起降低成本的责任。