四位便利店创始者的血泪史：一周花光两千万，工作太累住进医院( 五 ) 文|刘雪儿编|

对于便利店标配之一的鲜食，我们把它看作流量产品。一开始，我们走了弯路，为了差异化而差异化，会卖兔子形状的包子这种表演型商品，后来靠鲜食提高客单价拉高毛利，上线了拌粉、盒饭、寿司、水果、卤菜等。

直到我们看到谊品生鲜、生鲜传奇这种社区生鲜店，他们会在门口放1元一根的甘蔗，总想办法吸引顾客进店，这是我们便利店行业缺失的，我们永远都是守株待兔，顾客爱进不进。认知改变后我们打法也变了，原来3元的肉包会改成80g的1.8元，目的就是做成爆款，让你早餐就想来我们这吃包子。

去年冬天我们还上了烤番薯、水饺、馄饨，后来都叫停了。因为这类鲜食操作复杂，会增加门店的工作负担，而且我们鲜食sku已有150-200个，足够丰富，接下来重点是做产品迭代，让每个产品都具备高流量，而不是无效堆积很多品类。

商品管理的核心是人，二三线城市缺乏专业的便利店人才，这是我们比较头疼的问题。草莽期我们照葫芦画瓢，只知道别人卖了我们也要卖。为了快速建立行业认知， 2015年起我们请来内外资便利店高管做顾问，指导商品、人力、营运、物流等业务，三年里每年机票都有一两百张。

2017年后，我们开始从外面引进人才，遇到了一些问题。负责人才培养体系的负责人是全家出身，我们希望培训中能传达实操案例，而不是照搬全家那套，但一两年检查发现他还是老样子，天生骄傲，觉得自己全家出来的就是标准。我就把他给炒了，为此把训练耽误了一两年。

为什么要急着建立人才培养体系？我原来也很苦恼，觉得团队一些人认知和视野这么低，怎么跟着我打仗，后来反思自己，如果人家认知和你一样，还会在你手下吗？认知高是老板或高层必备的基础能力，中层要做的是理解你的意思并分解给团队，基层只要执行就可以了。根本原因在于背后的培养体系没建立，我们去年年底开始做储备干部和管培生计划，估计还有两三年才能见效。