实战财经■华为高管解密：年增收1000亿元是如何做到的？( 三 )

措施三：面向客户成功界面的铁三角组织
【实战财经■华为高管解密：年增收1000亿元是如何做到的？】

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2006年的苏丹首都喀土穆，苏丹电信邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，华为被彻底排斥在外，突如其来的失败让整个团队完全没有反应过来。巨大的打击让团队深刻反思：为什么会输得这么惨？
华为看到了一个根本性的问题，就是华为的组织和客户的组织是不匹配的，华为还在用传统的模式运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关心报价，而所有的队伍都在期盼着客户快速签单，忘记了他们的存在价值是来实现客户需求。
在痛苦的失败后，华为苏丹的团队提出了要建立以客户经理、交付经理、产品经理为核心的业务核心管理团队，提出了“铁三角”的管理模式。铁三角的运作，其中心只有一个，那就是如何获得持续、高速的业绩增长。
销售组织的第一目标就是摸准决策链，分解任务指标：

销售组织负责的任务=目标客户池*目标客户覆盖率*关键决策人触达率

客户经理对销售达成情况和销售额负责，通过对客户需求的理解，运用合理的销售策略和解决方案，找到并拿下客户。
产品经理要对转化率负责，要针对细分的客户提出超越客户期望的产品与产品组合。转化率是产品力的具体体现，无论从投标的中标数量，还是C端销售的精准转化比率，都可以看出，好的产品就体现在高的销售转化率上。
交付经理背负的是客户的满意度，与满意度相对应的就是退货率，如果客户不满意，就会发生退货或者客户取消购买的决策。因此，好的交付不仅仅是成交的参考条件，更是收入最终形成的关键。
铁三角的三个角色，共同的目标就是拿下订单。但在拿下订单的过程中，又相互配合，各自承担独立的责任。客户经理的使命就是有效管理客户关系；产品经理的使命就是提供让客户无法拒绝的产品解决方案；交付经理的使命就，让客户放心、安心，最终满意交付、成功交付。
措施四：将军是打出来，不是选出来的
在一线直接服务客户的代表处代表和系统部长们，他们的职级是可以达到19级~20级，小代表处和小系统部会在这个基础上降1~2级。在一线带兵面对客户的“班长们” ，其级别是“将军” 。

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在华为体系中，谁掌握着客户的需求，谁就有最大的发言权。所以，将军级别的班长们，他们通过若干个业务流程，来指挥后方的资源支持。而研发、供应链、技术服务等部门，为了客户的成功，往往要无条件支持和服从。
措施五：让听得见炮火的人指挥战斗
总部机关制订授权时，特别纠结授权过大，会出现权力失控的情况，从而给公司造成巨大的风险。比如，授权过大，一线销售组织为了拿单，就直接使用最低折扣价格，从而直接影响公司盈利。为了提升交付相应速度，一线尽可能要求提前借货（华为内部规定没有签订销售合同前，销售组织可根据客户需求以借货形式下达订单，待正式合同签订后再核销），结果造成巨大的库存风险和占用流动资金。
如何在价格管控与订单签订平衡之间给与授权？华为使用了分层授权机制，根据不同客户等级、客户信用，给与不同销售组织负责人以差异化的定价授权权限，超过授权需要上一级批准，但授权折扣范围内可以快速决定。
对于借货造成的授权问题，给与一线存货周转的考核，如果存货超过预警，直接扣减奖金包，所以一线负责人在决定是否借货时，需要考虑由此产生的机会成本和对自身的影响。