实战财经■华为高管解密：年增收1000亿元是如何做到的？( 二 )
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企业业务BG ， 是公司面向企业和行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织 。 从2011年华为进入企业业务领域之后 ， 客户的具体形态和运营商市场就有了巨大的区别 。 公司开始按照行业对客户进行分类（如电力系统部、石化系统部、航空系统部等） ， 面对客户不同的需求 ， 提供专业化、差异化的解决方案 。
消费者BG的成立 ， 源于华为手机转型从OEM到独立品牌的兴起 ， 客户结构从原有高度集中的运营商转向了C端的大众消费者 。 华为终端消费BG的客户就变成时尚女性、商务精英、青春学生党、体育狂热男、甚至二次元腐宅、抖音网红等等 。
跨越运营商专业市场、行业细分的企业级市场和更加个性化的个人消费市场 ， 的客户需求 ， 对与任何一个组织都是巨大的挑战 ， 所以从识别精准客户出发 ， 是销售管理的第一步 。
举措二：倒装式组织设计与运作
在推动组织倒装之前 ， 华为从05年起总部推动各组织海外落地 ， 很多组织为了对齐而下设 ， 造成了巨大的浪费和人浮于事 。 2007年时任华为董事长孙亚芳视察澳大利亚时 ， 发现当地合同订单很少 ， 但各类组织健全 ， 人员达上百人的情况 ， 随后以此为契机坚决清理一线组织 。
华为倒装式组织可以分为四个层级 ， 具体如下 。
第一层 ， 直接面向客户的组织 。 在运营商体系中 ， 面向各个TOP级别客户的系统部 ， 以及所在国家主流运营商的代表处、办事处 ， 就是直接服务客户一线的组织 。 直接服务大客户的系统部 ， 就是体现决定战争胜负的班长机构 ， 但不同的是 ， 华为的系统部长是将军 ， 而不是士兵 ， 这就是将军指挥一个班去解决一场战争胜利的配置 。
第二层 ， 支持直接面向客户的组织 ， 直接支持代表处、系统部运作的就是各个资源汇聚中心的重装旅——地区部 。 地区部汇集了产品解决方案、集成交付中心、市场计划与供应链、采购、合同商务等等组织 。
组织设计的精髓不是上下对齐 ， 指挥便利 ， 而是如何资源协同最大化 。 美军陆军军改的启发 ， 就是根据不同量级的战争 ， 配置可以全面所需要的海、陆、空、太、信息化资源 ， 这种资源组织形象化的称之为“重装旅” 。 华为在面向全球客户的服务过程中 ， 资源构建如果放在总部机关 ， 则无法满足灵活机动的市场响应需求 ， 如果将资源配置在一线的代表处和系统部 ， 又会造成大量的资源浪费 ， 所以 ， 取其中间 ， 在地区部层面形成兼顾5~8个国家的资源配置中心 ， 则最优的解决了资源集中与灵活配置的问题 。
第三层 ， 销售资源居中调度、统筹服务的组织 。 片区联席会议（简称片联）承接着22个地区部的组织建设、资源调配和干部配置等重要任务 。
2011年华为就在酝酿销售组织的变革 ， 从原来销售与服务体系更名为片区联席会议 。 片联代表公司协调和监督权力以及干部管理的特派员机构 ， 是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者 ， 也是区域平台建设与组织运营的管理者 。 片联的成立 ， 标志着从管理具体销售业务 ， 到向全球区域战略与运营的管理转变 ， 从原来具体要完成多少销售额 ， 转向更高层面的规划如何实现持续高销售增长的转变 ， 也就是从务实到务虚的转变 。 销售组织的务虚 ， 是更高层次的管理 ， 也是推动华为让听得见炮火的人指挥战斗的开始 。
第四层 ， 整体资源建设与补充组织 。 2012实验室、人力资源、财务、法务、行政等等机关组织又支撑着公司整体运作 。 CEO以及轮值CEO（后来的轮值董事长） ， 就是最后支撑公司持续发展的决策者 。
这个清晰的倒装式组织架构 ， 从客户端出发梳理组织 ， 每一层级组织存在的基础 ， 就是“是否为客户成功创造价值” ， 如果在这个价值创造的链条中找不到位置 ， 这个组织也就没有存在的必要了 。 从客户出发梳理组织的方法 ， 有效地规避了自上而下组织层层对齐、职责不清、重点不突出的问题 。
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