实战财经■华为高管解密：年增收1000亿元是如何做到的？( 四 )

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听得见炮火的人指挥战斗，同时也要让指挥员承担炮火的成本，这就是华为让一线冲锋的机制，任何权力都需要在规则范围内运行。
措施六：让炮弹源源不断地输送到战场
总部机关部门的高效运作，是支持一线组织成功的关键。每年大量的海外客户经理的补充，除了部分需要当地国家自己招募以外，华为每年都会由机关部门组织，要求产品行销部门强制向客户线输送客户经理，研发向产品行销输出产品经理，这个过程需要各个部门直接反复协商、讨价还价，华为将这个过程定义叫做“指令性调配” 。每年通过指令性调配，数百人充实到客户经理序列，数千人充实到产品经理序列，而研发组织又通过上万人的校园招聘规模来源源不断的补充优秀人才，这种调配过程就是极具华为特色的人才供应链体系。
这种运作过程，解决了关键岗位持续人才供应的难题，也是华为管理部门为一线长远发展所做出贡献的一种体现。
措施七：体系化建设，构建不依赖于人的核心竞争力
华为打开欧洲大门的经典之作，就是SingleRan分布式基站。与传统的大型基站相比，分布式基站更加小巧、灵活，不受场地限制，可以更加灵巧的布局在房屋外部等，大大降低了站点获取的成本。 2008年华为在欧洲拿下了29.8亿美金的收入，成为欧洲的主流供应商。优秀的产品力，可以用客户成交转化率来衡量，临门一脚决定最后胜利的，往往是产品的领先和优势。
结语
华为能做到一年增长1000亿人民币，和华为持续将销售管理系统化、全面化有很大的关系，通过铁三角销售组织构建、LTC（从线索到现金）的流程建设、产品研发核心能力建设、优秀销售人才供应链梯队、让听得见炮火的人指挥战斗、模块化重装旅等等一系列变革。
华为构建起了不依赖于人的成功体系，把通往业绩成功的黑匣子层层打开，一层层地构建起管理基线、管理标准，一步步打造出一个强大的体系，这就是以确定性的管理来应对不确定的业绩，从而取得确定性成功。
作者简介：冉涛，华为前全球招聘总负责人、《华为灰度管理法》作者。

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